2013年五月我门店完成销售指标92.19%，环比完成128.77%；今年1月刚开的店所以没有同比参照。（因本公司知名度在上海还不够，所以现在不追求毛利；商品进价尚未完全开放，主要抓销售、纪律、服务）。本月销售指标完成度更改了计算方法，故虽然环比大幅度提升；但是指标反而未能完成。个人相对觉得新的指标完成计算方法比较公平，五月未完成指标确实不应该，六月预期能完成指标。
回顾五月这一个月来的工作；我做了如下工作：
1、终于解决了门店的问题员工及关系户员工；请他们走人。
2、主动招聘员工挑选员工，可惜我选中的员工被安排到其它门店工作了。
3、对新来的员工不太满意与公司领导做了沟通，尝试要我自己招的员工。
4、在区域督导的建议下调整了门店商品布局。
5、大大改善了门店之前的购物环境，尤其是门店卫生工作商品陈列工作得到了质的改善；但是新员工进度缓慢加之公司客观情况牌卡问题未能得到质的改善。
6、协助公司处理报损了本门店13年1-3月的过期商品；同时理干净了仓库。
7、带领新员工尽快适应门店工作；其它方面目前尚可，但是牌卡，抄条码、盘点等能力需大大改善。
8、圆满处理解决了两起顾客投诉（其中一个投诉是历史遗留问题，另一个是商品问题）
9、学习了商学院关于库存周转、订货方面的知识，优秀的完成了培训作业获得表扬。
今年五月这期间有些工作做得很好如比较解决员工、主动招聘员工、改善门店环境、处理解决顾客投诉、报废临期商品都是很重要的工作都解决了。但是因为在使用员工问题上与总监（也就是总裁）发生了些误会，导致总监对我产生了一些看法本来对我的好印象大大减少了。
其实在发那份类似立军令状的要员工的信件上我知道会得罪总监，因为问题员工走后帮我安排招聘进来的新员工是总监亲自看上的（那名新员工确实能给人很好的第一印象，也善于做销售；估计总监是很看重很喜欢她这一点，毕竟最高领导是以销售业绩论英雄的；）；但是作为店长我除了考虑销售外最为重要的是考虑人员是不是有心、稳定长干；其次再是业务能力、销售能力。她本身稳定性和心都不在这里，确实难以用好；零售业知识匮乏、加之我不想经常换人且我觉得我招聘选中的员工比她强很多；所以我明知要倒霉还是这么做了。100个零售人有99个不会去发那份邮件上报，但是我是“我的零售记忆”，作为一名真正的零售人我怎么能不为我的公司、门店负责呢！
我发邮件的要自己招来的员工来我门店确实在内容用词上有些问题导致总监误会我不肯带不会的新人，是个不合格的店长。事后，运营部经理也和我交流了一下，觉得我有情绪；其实我也和经理说了作为一名成熟的零售人我既有零售人的雄心壮志，又有零售人的平常心。心里觉得零售人哪能受不得一点委屈呢，比起我在原来公司受到的委屈这点委屈算个啥。招不招员工在我，可不可以自己招，自己招了公司用不用，给不给我用在公司在领导；我只是建议一下，也同时表明个态度。
店长会议后，总监专门为此事找我谈话；承认我招来的员工确实比较好。但是公司确实有方方面面困难，我刚来的时候就和我谈过了；希望我尽力克服。事后我和人事部主管沟通过，不应该招进这样的人，他的心根本就不在这。但是人事部主管说：“心不在，要靠你去感化的。”我很无奈。想想当初我也是人事主管招进来的，算了。
这件事情让我想起来了半年前我和原公司原总裁的谈话，当时原总裁和我一致认为公司很多人没心做。说这个团队不是他原来的团队那批人，我说人不好可以找啊。原总裁看了我一眼没有说什么。就像以前我觉得招人困难是不应该的，这次我通过实践也是很快招到了几个不错的人。但是我忽略了能找到人没错，但是公司是不是让你用呢？以前公司上面还有总公司，原总裁也不是想换谁就换谁的，当时我不懂这个道理。现在深深明白原总裁的无奈。
