前期，在联商网上看到报道，介绍伊藤洋华堂对于管理人员考核的指标主要有两个：一个是来客数，一个培养下属。这两个指标在中国商业企业中是很少见的，尤其对于后一个培养下属的指标，几乎可以说从来不曾出现过。从这两个考核指标中，我看到的是日本企业骨子里对长期利益的重视（当然，近几年，一些日本企业发展出现颓势，但这并不妨碍我们学习其长处）。
日本丰田精益管理思想被看做是当今最优秀的管理思想精髓。在他们看来，在企业管理中，是要有一个长期理念的，管理决策都要以这个“长期理念”为基础，即使为此而牺牲短期目标也应在所不惜，并将持续解决根本问题看做是企业不断学习的目的和驱动力。伊藤洋华堂的考核指标设定是严格地符合这种精益管理思想的精髓的，是企业坚持长期理念、注重长期利益塑造的做法。
在坚持长期理念的企业思维中，结果的出现有赖于源泉的发掘，这是一种上行追溯制的思维模式。以伊藤洋华堂为例，零售企业的利润来自于把商品销售出去（当然还需要进行费用控制），商品销售的源泉是顾客来店购买商品，只有足够多的顾客才能产生足够多的销售，因此，他们注重来客数，这是其一。其二，如何才能把顾客吸引来，留得住，并产生购买行为，有赖于良好的运营环境、商品管理与服务管理等，而良好的管理的源泉是有一批优秀的管理者，只有培养出优秀的管理者，才能提高管理水平。这便是伊藤洋华堂的思维，他们是在寻求解决问题的根本。
反观我们，现在我们看重的都是结果，看重的是销售额与毛利率，大家都以为有了好的结果，就会保证企业持久良性发展。殊不知，零售行业自有其达到结果的一系列措施与方法。有时候，通过一些短期的行为是可以在某个时间段内催生出想要的结果，然而，这种行为却会损坏企业的长期利益。我们在用人方面同样也是着眼于短期速成，我们在晋升上的逻辑是，一名管理者若在一家店或者一个商场范围内作出非常高的销售业绩，就会得到晋升，被调派到更高的管理岗位上。这就会逼迫管理者想尽一切办法在短期内达到这个想要的结果，因此，损坏长期利益的行为必然产生。
利于企业长期利益发展的行为是隐性不易见的，损坏企业长期利益而有利于短期利益产生的行为却是显性易见的。若大家都在做短视行为，大家也都认可短视行为，那么，人人都会为着短视行为而努力。结果可想而知，企业会在将来的某一天一命呜呼，因为它的基石本不牢固，甚或越来越弱，可楼层越来越高。只待某一偶然因素出现，企业就将轰然倒塌。但是，没有人会为之负责的，大家都会将之归因于某些外部因素。大多数破产倒闭的公司不是死在收缩的路上，而是死在扩张的路上。扩张不可怕，可怕的是扩张腐蚀了管理的基石。
现在，我又想起了胖东来关店，而且是关掉运营还不错的店的行为。我佩服于东来能够这样“明目张胆”地提出，自己是因为担心管理跟不上发展，才关店的。这是何等清醒而有魄力的思考者啊！对于胖东来，关了店，自己再继续反思，经过总结，促进管理提升，将来还可以再开店。这种店是稳健的，做这种店的人同样是稳健的。
此刻，我也想到盖洛普公司所做的研究，在那两本著名的《现在，发现你的优势》与《首先，打破一切常规》中非常明确的提到（这个结论是他们通过对大量的调查数据进行分析研究而得出的），直属经理对下属工作能动性的提高对企业发展起到最关键的作用。对于零售企业来说，一个优秀的管理者与一个差的管理者的差别不在于能够带来的销售的差别，而是对下属的稳定性、工作能力、工作积极性、工作满意度等所产生的影响。在零售企业，管理层晋升有其自身的规律。管理者一般是逐级晋升，而且往往都是从基层提拔起来。如果直属管理者不能培养出一名出色的下属，那么当你被调离现有岗位时，谁来接班呢？！彼得·圣吉《第五项修炼》中也是非常明确地认为企业需要以系统思考来制定策略，尽量规避“成长上限”与“舍本逐末”。
由此，我也看到那些看起来具有传统管理理念的零售企业，如胖东来、兴隆大家庭、信誉楼等，他们那种严格的师傅带徒弟的做法，确实是延续了中国商业管理传统中这种最常用也是很有效的培养下属的方式，只不过它需要的时间比较长，更为定性，而不是定量。当然，他们并没有放弃现代管理理念，反而是在不断地提炼自己的规章制度与作业流程，并且异常地重视现代管理规范，他们是把传统与现代管理相结合的典范。
