近几年日化行业的电子商务成热点话题，仿佛不谈点电子商务或是互联网营销，就不敢说自己在混日化似的，除了各大品牌纷纷触网之外，中小日化企业也陆续跟进，很多企业都成立了自己的电子商务部，或大刀阔斧地招兵买马，或内部抽调组建电商团队。
但是问题远没有那么简单，从目前来看，很多日化企业的电商部门半死不活，花重金请来的空降兵人心惶惶。事实证明：在传统渠道做到2、3个亿的企业，并不代表着就能做好电子商务，因为线上线下的游戏规则和玩法完全不可复制和借鉴，所以没有归零的心态，没有清晰的规划和定位，就很难有所收获。
电商市场因为潜力无限，所以引得大量企业挤破头都要进入，生怕走慢了一步就失去机会，但是大部分企业不仅吃不到这块“肥肉”，而且还“作茧自缚”，自己破坏市场价格体系，在网上以低于经销商的价格销售产品，搞得线上线下利益冲突，品牌口碑和美誉度下降，有些甚至因为核心人才或团队的离去，导致业绩和企业形象受损。去年，行业翘楚欧莱雅就经历过这样的事情，其电子商务运营公司的核心团队集体出走，另立门户与之竞争，导致多个品牌的业务受到巨大影响。
涉水电商规划为先
任何战略的落地，都需要清晰的分析和规划，而不是人云亦云，或者拍拍脑袋就上路，越是自己不熟悉的领域就更应该深思熟虑，甚至借助外脑。但很多日化企业在电子商务战略规划这方面几乎空白，这就导致根本不知道自己的方向在哪里，就开始下水起航了，就和大海中的孤帆一样，遇到的任何风都会是逆风。
实际上，对于中小日化企业来说，不一定有那么多时间、金钱和机会成本耗在市场调研和市场分析上，毕竟它们的发展很多就是靠老板的眼光和胆识一路走过来的，要求他们像宝洁、欧莱雅这样的巨头去做深入的市场研究不太现实，但是建议至少在行动之前，先弄清楚以下这10个问题：
1、企业未来1年、3年、5年的发展战略重点分别是什么？
2、企业目前的核心竞争力（品牌优势？产品优势？渠道优势？）是什么？如何保持这种优势？
3、企业做电子商务的目的是什么？（增加销售？提高品牌知名度？）
4、基于这个目的，电子商务发展的目标是什么？如何定位？
5、要完成这个目标，需投资多少资金？占总投资和利润的比例分别是多少？
6、假设电子商务没有收益，投资回报率为零，企业能支撑多久？
7、基于以上的目的、目标，企业需要什么样的电子商务组织架构和人才？
8、如何找到这样的人才？如何用好他们、激励他们？
9、假设核心人才离职（核心机密泄露），企业如何应对？管理梯队和人才梯队如何搭建？
10、其他部门如何配合电子商务部？资源如何整合，流程如何优化？
如果以上问题都没有清晰的答案，建议三思而后行。因为这每一个问题都可能是致命的，见过太多企业因为战略欠考虑而衰败，甚至因为一个人、一个团队的背叛而溃不成军。日化行业本身竞争就十分激烈，产品、服务、渠道的同质化都加剧了竞争的残酷程度，而电子商务领域除了财大气粗的外资日化巨头以外，有乐蜂网、聚美优品等烧钱圈地的专业垂直电商们，还有京东、亚马逊、苏宁易购等综合类大型商城，自建平台还是借力第三方平台，这些都应该深思熟虑。
对于很多走传统渠道的日化企业来说，资源是十分有限的，当电子商务与传统线下业务有冲突的时候，势必会乱了阵脚，从保全大局来说，一旦出现问题，电子商务部门好像就可有可无了。实际上，目前市场上的电商几乎都是靠烧钱做起来的，能不能笑到最后主要看谁的后台比较“硬”，除了拼模式、拼物流、拼服务，最终还是要拼钱，而传统日化企业一定不能急功近利，要明白这只是时代浪潮下的一种企业变革，好的规划才能走远。
中小日化企业由于资金的有限，建议在战略整体规划下，建立自己的电商部门，利用第三方电商平台的流量优势、电子支付优势来作为起步阶段的重点，整体的营销方向以“重品牌传播、轻销售业绩”为原则，做好充分的上线前准备，循序渐进地在网上建立品牌的口碑，不要因为手忙脚乱而导致不必要的投诉和负面新闻，先练好内功比如：建立完善的供应链体系、明确各个岗位的价值和职责权限范围、建立完善的绩效考核机制和薪酬体系、设立有效的奖惩政策等等，有了这些举措才能更好地支持战略的落地。
组织设计注重整合
有了清晰的规划和定位，这里重点谈谈组织的设计。
电子商务部的成立意味着企业整体的运营、流程及组织架构都要有相应的变化，切不要以为电子商务部可以非常独立地存在，甚至以为委托一个第三方公司独立运营就好了，这些观念是非常可怕的。因为电子商务并不仅仅是一个新的销售渠道，它所承载的是企业整体品牌的形象，网店一开就要面对各种各样的挑战，所以几乎牵涉到所有的部门，如市场营销、生产、物流、客服、人力资源等等，在组织架构设计和内部流程优化上，企业是需要花很多功夫的。
在组织架构设计方面，一定要重视整合，一般来说应该涵盖以下的职能（如图）：
几乎所有原有的部门都应该是协作部门，电子商务部属下的每个职能都有对接的部门，比如零售和分销应该多与市场部的渠道沟通，美工设计必须了解品牌VI的统一部署，营销推广部要知悉企业整体的品牌策略和对外宣传口径等等。
很多企业会单独给电子商务部设一个总监，也有企业把电子商务部放到市场部底下，这些都没有对错，关键是电子商务的负责人与其他部门的协作关系以及相应的汇报、从属关系和权限设置。这是非常重要的，见过太多因为没有权限的“电商总监”施展不了拳脚，太多的因为没法和物流、生产部门沟通而愤愤离去，太多的策划因为出现分歧而无法执行……
中小企业的组织设计不要求有5年以上的前瞻性，也不要求对于接班人、职业生涯通路进行设计，但至少要遵循三个原则：
1、基于企业战略定位和工作重点进行岗位配置；
2、对各部门的协作以及项目运营流程、权限等进行优化和梳理，体现岗位价值；
3、明确要什么样的人（招聘选才），怎么用（绩效管理，如何优胜劣汰），如何激励（薪酬福利体系，留住优秀人才）。
这对于企业领导者即老板来说，其实挑战是比较大的，因为大部分老板都不懂电商和人力资源，所以借助外脑或职业经理人十分必要，而且一定要给职业经理人足够的信任和权限，自己把握大方向即可。从目前来看，市场上懂电商的日化人才凤毛麟角，懂电商的不懂营销、懂营销的不懂电商，懂营销和懂电商的不一定懂日化，要找到一个十分匹配的人才非常困难。对于日化企业来说，现在更需要的是既懂传统的营销，又懂电商发展趋势和互联网工具的复合型人才，而行业方面则可以放在次要的位置，因为只要是在快速消费品做过，通常八九不离十。
互联网发展至今，很多规律告诉我们，电子商务浪潮是有规律的，某种模式发展到一定的程度都会经历洗牌、重组、整合，所以日化企业既不可视而不见，也不能匆忙上马，只要方向正确、定位精准、策略有效，在互联网平台上其实是很容易实现快速成长的，找到一个支点便可撬动整个市场。但关键还是那句话：兵马未动、粮草先行，手里有多大的筹码就干多大的事儿，好的准备等于成功的一半。
来源：第一营销网 作者：林岳
