2013年9月5日下午，搜铺网第四届华东商业地产发展高峰论坛在上海大宁福朋喜来登酒店继续举行。会上集中展现了华东地区的商业地产项目，全国知名品牌商、华东区域著名品牌商户在会上共同发布了选址拓展需求。
以下是宝龙地产控股副总裁兼商业集团总经理潘韬先生做的主题演讲：购物中心面对的挑战和我们的应对。
宝龙地产控股副总裁兼商业集团总经理潘韬
感谢主持人，感谢主办方给我这个机会来分享我的一点认识和感想。今天讲的题目是购物中心面对的挑战和我们的对应，这是我的一些个人的感受，购物中心的挑战和问题始终存在，我主要讲的是这一两年突出的问题。
先讲我们现在面临的主要问题和挑战，在中国的购物中心有两个问题始终存在，一个是人才的供应，一个是市场消费力的滞后。之所以有这样的问题是我们的这个行业发展时间太短，中国商业地产发展只有十年多一点的时间。人才始终困扰着我们，所有企业都面临着抢人、抢钱、抢地的情况。这个问题会继续存在下去5年、8年。因为一个行业的成熟，人才的沉淀至少要有20年的时间。第二是消费力的滞后，我认为中国除了一线城市和少数的二线城市拥有比较大的白领阶层。中国绝大部分的城市都不存在这样一个阶层，而这个阶层是购物中心的主要消费人群。所以消费力始终是制约购物中心发展的两个问题。这两个问题会一直存在下去，一直存在到中国商业地产真正的像现在欧美那样成熟了，到我们中国真的成为一个发达国家。只要没有到这两个时候，这两个问题会一直存在下去。
我今天讲的重点是今后这一两年，我认为从去年开始，这三年间我们面临的一些新问题。第一个问题我用四个字来概括——规划无序。这个规划不是项目规划，而是中国各大城市对商业项目的规划。大家知道有一个统计数字，到2015年，中国的购物中心不完全的统计数是5000个。而在中国一些二线城市已经到了完全无序的状态。比如说成都、沈阳的在建购物中心都在100个以上，全世界1/10的购物中心和综合体的开发在一个城市，这肯定是有问题的。虽然说我们发展很快，但是也不至于这样的比例。沈阳大家也知道，包括宁波，甚至是无锡、青岛都有这样的问题。这在整个量上，我们的规划是无序的。
宏观上的无序似乎对大家没有太大影响，但是实际上在微观，我们已经有所体会了。比如说宝龙购物中心在三公里范围内都有两到三个的竞争对手。我们在青岛有一个项目，三公里范围内已经开业的购物中心是3个，已经开业的百货商场是4个，还有两个在建的项目，人均商业面积已经达到了2.7平方米。一个在青岛城乡接合部的小区，在三公里范围内有四个购物中心，四个百货。这就是我们面对的第一个挑战，我认为是规划无序。
再给大家举一个例子，我再举小一点的城市，福建省有一个城市晋江，是泉州市下面的一个县级市，人口五六十万，这么一个小小的县级市有三个购物中心，正好座落在晋江市的最东边、最西边和中间。形成一条直线。我们的项目在最中间，我们和万达距离2.5公里，和SM广场距3公里。这就是规划无序，这给我们带来直接的影响，我们都要进行贴身肉搏式的运营和招商。我们都有可能面临竞争不过别人然后死掉的威胁。恒隆的董事长曾经讲过，商业地产只有老大，顶多有一个老二，是没有后面的。他会一枝独大，然后把其他的都吃掉，我认为这是对的。
而我们看看欧美市场，在澳大利亚市场上，一个购物中心开了之后，10年之内周边5公里范围内不会再开第二个购物中心。因为澳大利亚政府规定，如果说要再开一个购物中心，是要先开的这个购物中心同意的，是要议会通过的。这样的话，相对保证他的购物中心一个比较健康正常的状态。而我们是没有这样的政策环境的。所以大家一定要认识到这样的危险和困境。
第二，我们现在面临的另外一个挑战和问题就是品牌的同质化。这个大家更有体会了。大家如果说进入了一个时尚购物中心，无论是万达、来福士，任何一个购物中心大家都会觉得没有什么新鲜感，品牌大多都是一样的。曾经有人统计过，如果说中国所有的购物中心加在一起，真正活跃的品牌不过1200-1500个。我们宝龙的研究部做过统计，真正有活力的购物中心不过900个有效的品牌。大家想想是什么样的状态，就是僧多粥少。我看到外面有很多的项目都要招商，为什么招商那么难，因为品牌商负责拓展人越来越牛了，请客吃饭都是小菜一碟，现在越来越奉为上宾，还有装修补贴等等，背后的原因就是僧多粥少，品牌同质化太厉害了。快时尚就只有四个，几乎没有第五家。甚至少女女装除了艾格等几个之外，也没有了，优秀的品牌太少了。高端餐饮的话，也就那四五个。任何一个层面的，任何一个档次的业态的有效品牌数太少了。这就造成了我们所有购物中心千人一面，造成我们的招商非常困难，造成我们的消费者进哪一个购物中心都会觉得很乏味。
国际上是什么水平呢？有一个数字叫品牌拥有率，中国拥有率最高的城市是北京和上海，据前年的统计北京的品牌拥有率是33.2%左右，全球最有影响力的品牌，中国最高水平的城市——北京，只有33%，还有67%的品牌中国是没有的。我们的国有品牌大家知道，真正这几年大家都喊品牌建设，但是真正成为我们招商的人认为可以带动商场的，可以为消费者提供比较好的服务的品牌，不能说没有，但是太少了。所以这也是造成我们品牌同质化的一个非常重要的原因。
我在以前也说过，我认为中国在商业地产行业的发展上，我们作为开发商和运营商是超前了。两个东西拖了我们的后腿。一个是金融体系，一个是中国商业同行严重滞后，太对不起我们了。我们的商业同行太不争气了，没有搞出几个像样的民族品牌，搞的我们都是外资品牌还屈指可数。这就是品牌同质化的问题。
第三个挑战是电商的挑战。三四年前，当时还有年轻人问我说电商对你们有没有冲击，当时我说不会有什么冲击的，就像电影一样，电视有了，电影一样有人在看。但是这几年我们发现，真的是影响很大。电商发展的太快了。对我们基本的服装品牌冲击太大了，大家知道商场购物的，买LV、香奈儿的比较少，而恰恰是两三百块的客单价的东西，这对我们购物中心的冲击很大。我也承认，我低估了电商对我们的影响，而且未来会越来越大。我估计会占到社会零售品总额的30%，这是我的偏保守的估计。
我们面对这些问题怎么办？我们必须要解决这些问题才可以活的很好，否则的话，活不下去。我们行业所有人都在努力去想。总会有做的好，找出几条路来。我来谈谈宝龙商业的一点体会，供大家参考。
第一，我们要区域深耕。中国第一梯队的开发商可以全国开花，那是基于他强大的能力。但是大部分的企业，我认为要深耕区域市场。在中国选好几个深挖的，深耕的市场，不要做的太散了。现在宝龙进入了四个重点区域。一个是上海为核心的长三角区域，其实是上海加江苏，第二是山东、第三是河南，第四是福建。做区域深耕的优势在哪里？第一，中国永远存在人才不足的问题，怎么解决人才的问题，尤其是三四线城市，你花两倍的价格人家都不一定过去。因为一到晚上，那里什么都没有。但是如果说你深耕区域可以很好的解决人才的问题。比如说我们在河南省一个重点发展的城市，河南有一个城市大家可能也没有听说过叫新乡，我在开业一年半前开始招商，招商的前半年招商非常差，总经理换了两个没有用。想从地区调，没有人愿意去。我们在郑州有一个项目，我把郑州的项目经理提拔到新乡去当总经理，然后他招商半年招商率一下子就提上来了，他去的时候，把他的两个副手带过去了，以郑州团队为核心，我们重组了一个新项目。所以区域生根的第一个好处就是解决人才供应的问题。
第二个好处是解决品牌的问题，招商很难，但是中国大家知道直营是一个方面，但是大量的品牌在很多城市都有省级代理、区域代理。如果说你在一个城市深耕，自然你的招商团队和这个区域的各级代理都打的很熟。福建有几个大品牌都掌握在大的代理商手里。我们和他们很熟，就很容易招商。如果说你在福建没有项目，你可能连谁手里有大量的代理品牌都不知道，等你发现了，可能一年过去了。更不要说你在一个省一个城市有几个项目。所以深耕区域对解决团队问题和品牌问题是非常有好处的。
第二个解决办法是定位准确。当然这是老调重弹，我说定位是什么？因为现在我们规划无序，任何市场都有无数的竞争对手，那么怎么定位准确？定位是三个角色，第一你要知道自己是做领导者还是追随者还是挑战者，这个要心理清楚。不要把自己搞错了。这个定位定准之后再去谈你是高端定位还是中端定位，还是时尚定位，你一定要有自知之明。定位准确了才可以很容易招商，很容易经营。比如说我们在晋江的项目，晋江SM搞了好几年，现在慢慢才有起色，晋江万达我就不说了。但是我们发展的很好，因为我们的定位准确。而且我们和代理商很熟。晋江消费群体是什么群体？是两极分化的群体。万达的定位是全国统一的时尚定位，但是晋江没有白领，他是什么样的人群构成的？第一类是打工仔，那里有几十个服装公司，都是上市企业。还有一个群体是晋江的私人老板。在晋江嫁女儿的嫁妆动不动就是亿元为单位的。这个群体是非常厉害的。我们在晋江，我们全部招的是国际的二线品牌，我们也不招时尚品牌，我们全部招的是CK、施华洛世奇这样的国际二线品牌。当你面临竞争的时候，一定不能跟着别人后面跑，你要知道自己的定位，市场的定位是什么？
第三，要利用电商。我们不能跟着马云后面跑去搞天猫，搞京东。但是我们要把电商的功能纳入到我们的功能当中去，做自己的电商。现在我们正在动手，现在我们正在做一个电商系统，是以每个购物中心为平台的电商。我的电商以社区为核心，为购物中心服务。我们每一个购物中心做一个小的阿里巴巴，我们会把我们几百个商家纳入到其中，我帮他做配送。因为电商最难的是最后一公里配送，成本最高，风险最大。北京运到上海很容易，但是到了上海运到你家里，这是最难的。我们现在的设想，我们恰恰是为商家提供这部分的问题。这是我们的一个探索，效果我不敢肯定，但是我觉得应该不错。如果说各位做购物中心运营避不开电商，但是一定要利用电商为我们的购物中心服务。以前我觉得我太保守了，也太过气了，我对新技术不是很敏感，但是我觉得现在一定要用起来。
最后一点，我认为最后的一切都是要回归本质。什么叫回归本质？自从上海K11开业之后我听到不止十个以上的同行朋友说要在自己的购物中心里养猪，因为K11里养了一头小猪。我们说购物中心要做体验式购物中心，我很奇怪，购物中心当然要有体验感，还有非体验式购物中心吗？我觉得这个词毫无意义。K11做艺术品，养猪，但是都要去养猪，还有养其他的。但是K11为什么做这件事情，因为他现在是小老板做K11系列的，他自己在香港做的是艺术专业，他爱好这个，他有这样的积累。购物中心真正的还是要回归本质，本质是什么？我认为真正的本质是三个东西。
第一是产品设计，第二是你的品牌和品类的丰富度，或者说你要准确定位丰富的品牌和商家。第三，真正的面向消费者的优质服务。我认为这才是购物中心的本质。不能一窝蜂的，别人养猪你养猪，别人放一大堆后现代艺术品，你也要引进一些就会好了。我觉得最后还是要回归做商业地产的本质，就是产品、商品和服务。
最后强调一下，这是我个人的一些不成熟的看法和体会，抛砖引玉，有不当的地方请大家批评指正，谢谢大家。
（搜铺网 上海报道）
