进销调存永远是零售的核心。建设和管理好一支具有战斗力的采购团队，管理团队和销售团队，是每个企业家的重中之重。本文重点介绍如何采购和销售。
采购方法
1. 进货要点
a) 库存产品采购方法
i.根据销售预测来采购
1. 这种方法的操作模式是通过年或季度的销售会议,询问销售人员的方法来决定购买数量,但是一般来讲销售人员都比较保守,所以他们提供的预测都不会对公司的整体发展有利. 而且这样一来不管最后的结果是不够卖,或者卖不掉都不是采购的责任.这种方法结果是销售来控制采购.
ii.根据过去的数据来决定采购的数量
1. 由于现代计算机管理,可以很容易的调出过去的采购数据,比较保守的方法是公司用多少,采购进多少. 这种方法极大的避免了积压库存的可能性.公司也会一直稳定的发展下去.但是不会有大发展.
iii.通过采购的数量来刺激销售,控制销售
1. 一个公司的采购主管不只是尽可能的为公司节省成本,更重要的是通过你的采购能把公司上升到另一个高度, 这就需要采购有一定的冒险精神,假设过去的 3 个月销售量的均值为 100 个,一般保守的采购人员很可能决定下个月采购量为 110-120 之间. 但是为了公司的上升,我们需要采购人员要有一定的冒险精神,我们需要提升销售,就一定要先增加采购数量. 我们需要进 150 个,随下来的一个月进 200 个,然后 250 个. 这样到了年底,采购量肯定会超过前一年的量.问题是我们是否有能力来消化多余的库存呢? 当然可以,请看下边的销售部分.
b) 集中采购，获得整体上的优势
i.每个公司销售的产品都不是一个供应商,一般来讲都会有至少 2-3 个供应商,在规避风险的同时也提高了议价能力.比如公司有 A1,A2,A3 产品,同时对应着B1,B2,B3,B4 的供应商. B1 供应商可以供应 A1,A2 产品,但只对 A1 产品有价格优势, B2 供应商可以供应 A2,A3 产品, 但只对 A2 产品有价格优势. B3 供应商可以供应 A1,A3 产品, 但只对 A3 产品有价格优势. B4 供应商可以供应A1,A2,A3 产品,但是对这三种产品都没有价格优势,或者只对一种产品有价格优势.
那如果公司要订 A1,A2,A3 产品,我们如何采购呢,大多数人的想法肯定是从 B1订 A1,从 B2 订 A2,从 B3 订 A3,因为价格有优势. 但是这样务必会增加单据和库房的压力,因为 B1,B2,B3 供应商都会有不同的送货日期,也有不同的付款方式. 如果我们把这个单全部给 B4 供应商,当然价格方面会有一定的损失,但是效率会大大提高,入库,单据,付款一气呵成. 现代的企业竞争不是在看我可以通过这次采购省了多少货物的成本,而是在看提高了多少效率.所以尽量的把要采购的产品集中在少数供应商,而不是为了减少少量货物的成本而分散采购.
c) 通过预测汇率来节省成本(高风险,高回报)
i.国际化采购就要求采购人员具备一些汇率,期货,经济学知识,这样才能对价格走势有一定的判断. 这种采购有风险,但是其实采购就是在赌博,但是是一种高级赌博,必须通过你的知识来决定你的心理采购价格. 例如:你在英国,要从荷兰进货,一般荷兰供应商会根据欧元和英镑的汇率来给你报价,比如今天英镑强势,报价就会低一些,如果英镑弱,报价就会高. 根据这个特点我们就可以和供应商联合赌汇率.比如我们下个月要进货,那么这个月我们就可以和供应商拟定一个汇率价格表,如下:
英镑对欧元:1: 1.20 价格为 1.90 镑
英镑对欧元:1: 1.15 价格为 1.98 镑
英镑对欧元:1: 1.10 价格为 2.07 镑
英镑对欧元:1: 1.05 价格为 2.17 镑
当然我们这么做不论最后在下个月汇率变成什么样我们都要进这批货. 如果月初英镑对欧元大涨,符合你的预期,保守点的话,现在就可以根据之前制定的价格表来盯死价格,如果激进点的话我们可以再等等,等涨到合适的价位再盯死价格.当然如果跌了,跌倒月底都没有抬起来,我们就亏了. 这就是风险,但是如果预测准确回报很高. 当然预测汇率就只有看个人实力了.
2. 规避风险
a) 长期合同,短期合同锁定价格
i.长期合同:当你认为今后几个月由于供需关系,期货价格,汇率价格的变动导致价格有很大的不确定性,你就需要通过一个长期合同,或者季度合同来锁定价格.比如国际采购来说,一般工厂的订单都很满,如果年初不把全年的订单都订好的话,很可能当你在年中定的话很可能价格就会很高,或者直接就是没货.供应商一般是不会和你签一年期合同来锁定整年价格的,最多也就是定一个一年期合同,但是价格根据形势浮动,特别是目前由于美元的走低带来的全球性的通货膨胀和人民币对美元必然升值的情况下.签这样的合同风险会很高.那么我们就可以签一个短期合同来锁定价格
ii.短期合同:一般短期合同为季度性,比如一般第 3 个季度价格会走高,因为我刚才也提到了一般工厂都是从年初定的长期合同,原材料采购也会在年初集中采购来获得成本优势,但是如果今年他所供应的顾客销售业绩都很好,需要再次订货时,一般都发生在第三季度,这样一来工厂需要从以现在的价格来采购原材料,量肯定没有年初的量高,价格也不会有优势,所以给你的报价也会高,再加上年底大家都会做让利促销,让采购市场出现一种供小于求的局面也是导致价格在第三季度走高的因素. 但是如果我们看出了这个预期我们就要在第二季度把第三季度的订单做好,可以分批订购,比如 7 月 1 个柜,8 月一个柜,9 月一个柜,价格锁死.
b) Sender and return 报价
i.为何叫报价,不是供应商给我们报价,而是我们给供应商报价! 具体操作为:如果我们采购的商品有一定的损坏率,比如新鲜果蔬,电子器件等具有量大损坏率高的特点,如果每一个由于品质原因而导致不能最终销售的商品都需要供应商过来取回破损商品,然后开 Credit Note,再付款这种方式,会导致大量的文本工作和物流成本,这就是为何我们需要 Sender and return 来给供应商报价. 比如今天送来 100 件 A 产品,成本为 5 英镑,有 3 件产品破损,如果 3 件产品破损严重,我们就要在我们的系统里给这三种产品报价为 0,其余 97 件产品为 5 英镑.返还价格为 4.85 镑(97*5+3*0)/100 如果 3 件产品为次级品但是还可以卖掉,我们就以最终销售的价格减掉我们的利润报价给供应商,比如我们把这三件次级品以 3 英镑处理卖掉,我们的利润率为 20%,那么最终返回给我们供应商这三件产品的价格为 2.40 英镑(3*(1-20%)). 总共返回给供应商价格为 4.922 磅(97*5+3*2.40)/100.供应商会根据我们的回馈价格开发票,这种方法省时,省力,减少了大量的文本工作,但是这需要供应商与我们采购有高度的信任度.
3. 进销存流程，与控制
a) 入库单据
i.采购单和来货单放在一起，记录上编号，便于查找.
b) Packing list
i.根据电脑输出的单据提货，而不是先提货后出单.避免最后由于出单数量的错
误导致损失
c) 出货单据与发票
i.送货单与发票尽量归在一起，统一发给顾客，这样有利于按时收到货款.
销售
1. 产品促销
a) 新产品定价，与推广
i.新产品如何定价,这并不是简单的把成本价乘以公司平均利润这么简单,如果成本价为 10 元,公司利润率为 50%,销售价格就是 15 元.这是一般思路,一般思路就是你知道的,别人也知道,所以你挣不了大钱. 因为是新产品,这意味着市场上鲜有竞争者,那我们的定价要高,高到自己都不会出钱买,比如 50 元!!!这样的定价让所有对此产品感兴趣的顾客都趋之若鹜,但是也让此产品在顾客心理有了明确的信号,那就是奢侈. 当然我们推出新产品最终的目的是销售,是卖掉.没有人买自然就失去了意义. 所以我们要促销,但是一定记住不是折价. 促销的手段很多,一般来讲我崇尚的是买 A 送 B, A 的概念是产品价格高,B的概念是产品的成本低,但是和 A,B 产品有绝对联系,就是说顾客买 A 产品,也同要会用到 B 产品,但是 B 产品成本低,可以免费送出的同时,又保持了 A 产品的高价格,和在顾客心中奢侈的概念. 如果促销不是很成功,我们可以考虑适当调价,并且更换免费物品.经过几次尝试和推广后,你总会找到其市场定价,但是我敢保证此定价肯定超过 15 元---就是把成本价乘以公司平均利润这种谁都想到的定价方式.
b) 不要轻易降价
i.降价是一种最基本,最没有水平的促销方案. 降价后只有会导致你的顾客更加贪婪,对价格更加敏感,而且对一些老顾客或者是在降价前买了贵司产品的顾客是一种打击. 当你甩卖后,你永远不可能再卖到原来的价格.这就是我不推崇降价的主要原因. 还有如果降价可以促进销售,我们还需要销售人员干什么,公司是不需要通过降价来销售的销售人员的, 销售的职责就是要创造价值,让利润最大化,如果销售只是卖得便宜,那么是个人就可以当销售,因为他们只会用最简单的方法,Sell cheap!!!!..降价也会影响贵司的品牌形象,便宜就意味着低端.
c) 劣势转为优势
i.商战中,瞬息万变,肯定有一些外在因素导致我们不得不提价. 这种时候要冷静,尽量把劣势转为优势.例如当英国政府打算提高酒类产品的关税时,我们应该如何做?当贵国的货币购买力下降导致进口价格飙升时,作为一个大企业你应该如何做? 我告诉大家一句话,困难的时候大家都在看着你,所以当你做出一个有利于大家的决定时,你就在消费者心中确立了地位.
d) 根据季节性促销
i.一般英国促销的季节肯定就是 4 月,12 月这两个大月,也就是个公司各显神通的日子,但是其他几个月比如 1 月,6 月,8 月都是淡季,我们需要在淡季促销来提升整年的销售额,但是记住促销不等于降价,时间也不要过长,一般 2 个月.这样促销后商品还可以保持原先的价格销售.
e) Sell on Return
i.通俗些说就是卖不掉的话,原封不动地退给供应商,比较适用于新产品推销,卖不成退回去,降低了风险.
2. 联合供应商促销
a) 共享免费商品的成本
i.促销也会有成本,当你把礼物送到顾客手中的时候其实无形中就增加了你的成本并减少了利润,我们如何能在促销增加销售的同时,也减少促销成本呢? 去找你的供应商把,之前我说过,一般买大送小的促销必须有联系,只要有联系才能够吸引顾客. 如果大于小两种商品有了联系就证明他们很可能来自同一家供应商. 如果是一家就好办了,首先要劝说你的供应商免费提供要送出去的产品联合促销,当然你的供应商不止你一个顾客 ,除非你是他很重要的顾客,要不然不可能给你不给别人. 那么我们就要试着让他共享免费商品的成本,也就等于双方各让了一步.值得借鉴. 当然如果大于小产品不是来自同一家供应商,没关系,劝说大产品的供应商共享免费产品的成本,例如醋与糖,手机与手机套,这些产品都有绝对联系,那就让大的供应商和你共享糖或手机套的成本.
b) 2 送一促销
i.人都是贪婪的,贪婪是经济危机的起源.如果我们可以放弃一些贪婪就有可能得到更多. 比如大的供应商为了抢夺市场份额都会做一些促销给中间商,或终端零售商,比如买 2 送 1,或买 A 送 B. 我们一般的处理方法就是原价卖给消费者,也就是说供应商给你买 2 送 1,你还是正常的销售给顾客.这样你不就赚了?但是你想过没有,如果放弃一些贪婪,把好处,也就是那个 1 留给消费者那又是怎样的一种情境呢?你会发现通过供应商 2 送 1 加上你的 2 送 1 会形成一种非常平滑的链,而你也只需要在这条快速道上数钞票罢了. 记住让你的顾客得到实惠你才能挣更多的钱.( You have to let your customer to make money, thenthey can buy from you)
3. 控制经销商
经销商,或者说是渠道商是天使也是魔鬼,他们是你收益的来源,但是他也一直在寻找机会去跳过你. 你需要控制你的经销商,方法如下:
a) 数量
i.如果你是大的批发商,你肯定需要渠道商来帮助你销售,但是你也同时壮大了你的渠道商,当他足够大时,你就失去了控制力. 我们需要在一开始就要把你的渠道商分类,用数量分配的方法逐级控制你的渠道商.比如你有一个柜的货正在做促销,你的渠道商都会来订货,我们必须根据渠道商规模的大小制定分配数量,小心控制那些有潜力的渠道商,让他们获得最小的分配额加以控制其发展壮大.
b) 价格
i.通过统一零售价来控制经销商的价格战. 当货物品牌一样,质量一样,消费者可以看到的只有价格.这也就是为什么你发现市场上很多商品只是牌子不一样,但是品质,甚至加工厂都是一家. 但是如果市场上只有一个牌子最好,独一无二,比如茅台.你又是茅台的工厂,那你以批发价格卖出产品的同时你的任务就完成了,但你可知你的渠道商会怎么做吗?他们在没有控制的情况下肯定会打价格战.逐步影响你的品牌形象,也让市场整体利润降低. 所以一般的做法是3/5/7 法则,统一零售价(比如 100 元) 以统一零售价的 30%折扣给你的零售商,以统一零售价的 50%折扣给渠道商, 以统一零售价的 70 折扣给批发商.这样一个价格结构控制了价格战的同时,也让在这条链上的所有人都有利润空间.
ii.
通过强制销售价格来和你的竞争对手合作, 市场上和你同级的竞争对手有很多,但是如果你拿到了一个产品的代理权,而你的竞争对手没有拿到,他会怎么做? 如果这个产品是知名品牌,即便是你的竞争对手他也肯定想卖,他会找到你寻求合作.一般的考虑是不,因为你们肯定有一些顾客是重合的,当你以批发价卖给你竞争对手后,他会降低其零售价来赢得更多的顾客,这其中甚至是你的顾客.所以我们要控制价格. 就是通过合同来规定,我司同意以批发价卖给贵司,但是贵司对此产品的销售价格须我司来制定并于我司的零售价完全一致.通过这种方法你又通过你的竞争对手来开拓了市场,又为继续巩固你一级代理商的地位(一般代理会有期限,根据其销售额来决定是否延续其代理权).这就是我所讲的 we arm with same weapons into the field.
c) 用合同控制上游与下游，通过单据挣钱
i.如果让你的下游知道了你的上游,在中国基本上 100%都会跳过你,但是在西方国家,在这个制度,商业道德规范的国家来说,是很规矩的.此法不适用中国.但是我还是要写上. 如果你是批发商,你永远都在寻找下游顾客,当你的顾客每次的订单都很大时,比如占用了你将近 1/4 多的库房管理成本,你就可以用合同的方法让你的上游供应商直接为你的下游顾客供货,但是他们之间的贸易是间接的,所有的单据,发票,送货单,船单,等都需要经你的手,也就是说你的供应商开发票给你,然后你再开发票给你的下游顾客.但是货物本身不经你直接进入你顾客的库房. 虽然这样的方法不太适用中国,但是目前也有很多的中国外国代理还是很守规矩的,全国代理,地方代理都是层次分明,如果一个地方上的顾客想跳过地方代理而直接找全国代理,可能性比较低. 所以如果你是一个地方代理,你完全可以通过让全国总代理向你的下游顾客发货而不占库房的方法来执行,当然是量比较大的时候.这样你不但节省了库房成本,连运输成本也省下了. 我们叫这为 Direct Delivery.
合作
1. 激励计划
我们叫 sales incentive ,就是销售激励计划, 在开始我说过我所倡导的采购方法是通过采购的数量来刺激销售,控制销售.就是每个月的采购数量要多于上个月,年的采购量多于上一年,为了让采购回来的货可以卖出去我们需要帮助销售.我们都知道每个公司的销售都有销售提成,这是公司为了激励销售的方法,从采购来说我们也可以联合供应商,如果这个季度,或者这一年的采购量,(是采购量,不是销售量) 超过了上个季度或者上一年,供应商会根据之前制定的合同给我们每个销售人员奖励,例如优惠卷,代金卷,实物等. 这样一来,销售有公司的销售提成加上供应商的销售激励奖励,还有我之前提到的协助销售来制定的促销计划,他们就会更加努力的销售. 卖得多了,那么我们之前所提倡的增加采购数量的目标就很容易实现.
2. Overrider
a) Overrider 一般有两种方法。
i.一种是供应商给你报价的基础上加上一定的数量的百分比,比如 2%,开发票给你. 然后根据合同,如季度,或者年为单位再把 2%返还给你的一种方法. 也就是无论你从你的供应商那里买什么货,你都要预先多付他 2%,然后年底,或者每个季度,供应商再把钱反给你. 这样做的目的是如果一段时间内,产品的市场价格走跌,已经接近我们的成本价时(已经附加 2% overrider 的成本价), 销售人员是不知道此类产品我们的真正成本是多少.所以即便最后由于市场供需关系而导致我们不得不以“成本价”来销售的话,我们实际上还有这 2%来保底.Overrider 也可以起到控制销售人员作用,比如你的成本价为 10 磅，你有 10%的 overrider，那么在你系统里成本价就是 11 磅，你再根据这 11 磅加上你要的利润，比如 30%，也就是 14.30 磅为销售底线，当然会有一些消费者会通过量来压价，比如压到 14 磅成交。 虽然从销售人员那边看似他没有完成销售任务(27.27%的利润)但是实际上从公司的角度我们却获得了 40%的利润，因为我们有 10%的 overrider. 其实理解起来很简单，比如当你看到这件商品的成本价为 11 磅时，作为销售人员你永远不可能低于 11 磅卖出产品，但是实际上销售人员并不知道成本价为 10 磅。
ii.
第二种为以正常报价为基础并不事先在成本上加百分比，然后根据季度或着年为单位以整个采购额的百分比把钱反给你。这样做虽然在一开始我们并没有从供应商那里拿到折扣，但是这个折扣最终会以季度或者年为单位兑现。其同样有控制销售人员和防止价格变动的优势，如上。第一种方法的 overrider 中还会隐藏着一个秘密，通过计算，供应商所返给你的钱永远要多于你之前给他的钱。比如成本价为 10 磅，10%的 overrider 加成后为 10*(1+10%)=11 磅。年底时，供应商返回你钱，他是怎么计算呢，11磅*10%=1.10 磅。最终他会多返回你 0.10 磅，这只是 1 个产品的价格，一个柜呢，10 个，100 个柜呢，那就是过万磅的钱。一般来讲它们不会看到这些细节的，等于我们钻了空子。但是聪明的供应商的计算方法为 10/ 1-10%)(=11.11磅，年底时为 11.11 磅*10%=1.11。这样的话你就钻不了空子了。
iii.
由于大部分贸易是以实物进行交易的,有实物就要有库存成本,你并不知道是否市场价格会走跌. 但是如果有 overrider 我们就极大地控制了风险.
此文献给所有在英国奋斗和生活的华人!
