主题：怎么分配你的员工才能提高效率？

人员配置系统（LSP）

■定义

LSP：Labor Scheduling Program，可以译为人员配置管理系统，或者人力资源配置系统，简单地说，就是以在必要的工作上安排人员为目的来考虑人员配置的思考方法，最终与出勤计划相联动，达到最优人工安排。从技术面上说，LSP就是通过合理的人员配置，从作业分配开始控制人时的一种技术。

■背景

2009年以来，人工工资以每年20%～30%的增幅上涨，虽然人工费用率与国际上发达国家的10%～15%相比，国内的5%还是偏低，但20%左右稳定的毛利率和在竞争日趋激烈的环境（虽然零售市场是逐年递增，但增长的部分多数是被新店以及电商占去）以及高房租的压力下，超市运营从重视效果到重视效率的转变已经刻不容缓。

把销售额作为企业运营水平高低的评价基准，重视“效果”的时代已经过去。为确保收益，越来越重视库存、毛利、人工成本等数据，慢慢向重视“效率”过度。

效率和效果是相反的关系。

    LSP就是在这种背景下，作为通过合理人员分配和作业流程标准化，不增加人工成本而提高效果的方法论被提出。

■理论概述

    以在控制人工费的基础上，最大程度的提高销售额作为目的，基于数据合理、高效的、对标准化了的作业进行人员分配的LSP，其核心就是如何取得投入最少人时而获得最大利益的平衡点。

    如图1所示，随着投入人员（人时）的增加，销售额也会增加。但是，销售额的增加有界限，从某一点开始增加速度变慢直至趋于平稳。而另一方面，人工费却随投入人时的增加而正比例增加（图2）。

    最终，我们得到投入人时与利润之间的关系，如图3所示。

    ※人时生产性=毛利额/投入总人时数

      劳动分配率=人工费/毛利额

    作业所需人时=实际安排人时的点就是获取最大利益的平衡点。

■LSP导入流程

根据以上理论可以得出LSP导入的必要条件：

①标准化的作业安排②适当的出勤计划。

    导入顺序：

    ①整理出所有作业项目。

    有以下步骤：

    ·整理出可以明确作出作业指示的业务。

    ·把业务以作业的形式细分化。

    ·把有必要的作业细分到每个动作。

    ②统一作业名称/作出作业流程

    ·把根据部门、个人有不同叫法的作业名称全部统一起来。

    ·同样名称有不同做法的作业，全部统一做法做成操作手册。

    ③测定必要的作业时间

    ·把是否根据销售额、客数等变化而变化的作业区分为变动作业和固定作业。

·变动作业的时间的测定。

首先要把导致作业变动的因素单位化，测定每单位的影响因素下所需人时。比如，收银作业，每半小时500元需要一台收银台，每台收银台一个员工，那么需要0.5个人时。那么在预测销售额每半小时4000元的前提下需要安排8个人时。

·固定作业测算一整天所需总人时。

比如，2个人3个小时可以完成的工作，就是需要6人时。

    ④实施

    ·把员工分配给作业，进行实施。

⑤进行妥当性验证

    ·验证下来和现实有偏差的情况要查找原因并做修正。

这个工作在导入LSP之后要定期做。

■LSP运用评价

说明：

    A．正确的计划+准确的人时控制→ →

完美完成全部作业，没有剩余人时。计划OK，管理OK。

B．有误差的计划+没有修正的人时管理→ →

人员安排不充分，作业完成度不够。计划×管理×。

C．有误差的计划+有修正的人时管理→ →      

通过调整人员安排，完成了全部工作。计划×管理OK。

D．正确的计划+松懈的管理→ →

虽然完成了作业但花费了不必要的人时。计划OK管理×。

    E．有误差的计划+松懈的管理→ →

没有完成作业，人时也超标。计划×管理×。

■LSP运用体系

■总结

简单来说LSP就是“把人安排在必要的工作上”的一种考虑方式。运用LSP的前提是小时制的推行。

现在大部分超市还是用轮班制，小时工还是少数，正式员工至少要上满8小时，加班也是常有的。

利弊显而易见。有时候工作多的没人做，有时候人闲着没工作。而从人时安排的角度看，大多数情况并非人手不够，你们不妨去自己卖场里转一圈，员工都在忙碌移动中和站立不动或者扎堆聊天的情况各是什么时间段。

在给员工压力努力工作的同时，我们自己也换个角度思考一下，不要说让员工在工作时间内完成多少的工作，而是在工作发生的时候看有没有人去做。当然前提是管理者把作业的整体都要把握好。

下一次对LSP导入实例进行说明。