在成都的大街小巷，不到几百步你就会看到印着蓝红白三色条纹，高挂“WOWO”Logo24小时营业的便利商店。
自2005年11月开出第一家便利店以来，WOWO已有300多家连锁便利店，基本保持年均开店50家。由于抢占了市场先机，WOWO已成为当前成都地区数量最多、发展最为迅速的便利店之一。一般便利店是在营业后7至8年才开始盈利， WOWO则仅用了五年就正式盈利了。
今天，在中国WOWO已经卓有声望——宁夏新华百货连锁的董事长就曾对下属说，你们要考察便利店，不用去日本、韩国，去成都，看一看WOWO吧。
这一奇迹的创造者是做了近30年零售的上海人——汤耀华。
汤耀华曾在百联集团、港企协和量贩等多个连锁零售企业任职，现在的身份是WOWO（中国）便利连锁管理有限公司董事长。
学习7-11
2006年，汤耀华时常在成都与北京之间奔波。
因为汤要把WOWO做成中国的7-11，向7-11学习便是捷径。
这一年，汤耀华经常去到北京，连夜、逐个去看7-11的店铺，在每家店都会细细琢磨三四个小时。从墙壁材质到房顶高度、龙骨材料，店堂与中央厨房的面积比例，就像自家装修一样，把7-11的硬件与配备过了一遍，回到成都现学现卖，但在成都找不到系统的施工便利店队伍。
WOWO采取的方式是自己购买材料，邀请施工队做“代工”性质的装修。汤耀华挑选了比涂料墙壁贵近10倍的铝塑扣板，价格较高的吸顶空调，货架选择了山东某厂家的迷你型货架，高度更适合顾客便于挑选，因为顾客会“在两分半钟完成消费”。WOWO的招牌同样使用了条纹状，这是汤耀华调查过的在夜间最引人注目的模式。他寻觅了一家拥有环保专利的店招供应商，生产的一米店招只有两根灯管，而其他公司的产品中需要五根，耗电量相当大。这些供应商多数是7-11在中国的合作伙伴或者主要出口商。
在商品选择上，汤耀华要求进口食品的比重要高一些，同时要推出自有品牌的产品，此外都得是小剂量包装，减少家庭装——店越小越要注意单品，才能保证店铺的盈亏平衡点，做到最优产品组合。在系统分析后，WOWO会归纳出各种产品的销售成绩，最后几名会毫不留情被淘汰掉，这对于中型超市则不算什么，但汤耀华却连包装的方便面都很少进，主要做杯装的，目标是最好卖、毛利高的前三位产品。“便利店的位置在市中心居多，寸土寸金，细分到每一个货架也都是寸土寸金。”
从第一年年底的10万元人民币销售额到第二年的2600万，第三年的9000万，汤耀华的生意连年翻倍，晚上10点后到第二天早晨间的销售额逐渐达到总体的50%～60%，这意味着，WOWO与其他零售店打了个时间差，人们逐渐对这个白天稍贵，夜晚却能及时救急的便利店品牌照单全收。
潜移默化中，WOWO在改变着成都人的消费习惯，在对24小时便利店认知程度极低的成都市场上，走出了一条新路。
为便利店造魂
在零售行业，抢个好位置绝对是永恒的事业。
成都的商铺租价一般会占到启动资金的一半左右，但便利店又是个城市中心论的生意，WOWO必须从市中心、二环内开始往外辐射拿位置，忽略近郊市场，把市中心的主要消费区域先做起来。为了迅速找店址，汤耀华发动了所有员工，有空就骑着车在成都角角落落里面晃，甚至还在社会上有奖征集线索。
做足类似7-11的表面功夫之后，汤耀华也想过，仿效7-11等外资企业建立完善的后台。但这种想法很快被否决。这其中有个逻辑：每个便利店商人都会念念不忘大名鼎鼎的7-11，但其中不少便利店输家都输在对7-11的完全效仿上面——想克隆7-11的庞大后台，绝对得挥金如土。
“我记得7-11在2003年注册资金是几千万美金，到账上都不使用。”汤耀华也曾经琢磨7-11的发展史，“7-11的前几年也是在摸索，甚至差点倒掉。如今他们已经规模上百亿，他们的配置我们学不了。”
以库房为例，7-11进入中国时就带来巨资后台，而WOWO则曾经扩建了4次。库房面积往往与出货量相关，出货额增加又需要添加人力成本，在第一年时，几家店每日销售额仅几万块，多余的面积又没有货可发，还需要监管，汤耀华把库房仅设置为300平方米大小。待到店数上了100家不够用时，便扩充为2000平方米，之后又到了6000平方米，现在已达到10000平方米，每一步都是不够用时才想到逐步增加。“连锁企业一定要看后台。店数和总部的费用是分子分母的关系，需要匹配，一定要开到一定的数量以后才能形成经营规模。”
一般而言，便利店的商品分为三类：传统商品、鲜食产品、服务性商品。服务性商品是指与第三方合作，在专用设备上，为消费者提供还房贷、手机冲值等服务。“服务性商品基本不盈利，但每天由此增加5%左右的客流量。”汤耀华说。
与京东商城的合作标志着WOWO在服务性商品上迈出的一大步，汤告诉记者：“今后，京东商城的客户在购物后，可将送货地址选在附近的WOWO便利店，方便的时候自行取货。”
对这一合作的前景京东商城成都分公司总经理郝劲刚非常看好：“与WOWO便利合作后，这些便利店就相当于京东商城的实体店。”郝劲刚透露，接下来，双方会根据不同区域的辐射情况，挑选具有代表性的门店开展这项业务。
触网，进一步扩大销售半径。WOWO与京东的合作，正是基于此。
WOWO提速
便利店在全球有两大分支：一是加油站模式，以美欧国家为代表；二是亚太体系，即社区便利店体系。
在汤耀华看来，中国必然走向亚太模式。
对于亚太模式的便利店来说，鲜食是一道绕不开的坎。
“7-11的中心厨房做得很好，你进入到它的店内，就会闻到‘关东煮’的香味，让人感觉很温暖舒服，同时很有食欲。”汤耀华说起7-11的便餐生意很是羡慕，“WOWO也曾经推出过像7-11类似的‘关东煮’，但是在地摊很多，冷锅串串、麻辣烫横行的成都，效果并不好。”
不过，WOWO便利店砸出3000万元重金建设的3000平方米中央厨房落成以后，汤耀华的底气增加了不少：“目前WOWO的速食品主要集中在早餐，有包子、茶叶蛋、粽子等。茶叶蛋很受成都年轻白领一族的欢迎，已经形成了稳定的客户群。我们的料包都是统一配置的，所以口感和味道是一般的小店无法相比的。”
记者在这个被业内解读为WOWO硬件升级，将与7-11、全家等外资便利店一样“主打”生鲜食品业务的中央厨房看到，电脑控制的生产流水线仅需45分钟就可以生产3000多盒米饭。
整个中央厨房分为中餐、中式面点加工区、西餐、日餐、西式点心加工区及米饭加工区。中央厨房的通风和采暖系统，确保厨房常年温湿度恒定，空间洁净度达到50万级标准，在食品加工行业处于领先水平。WOWO中央厨房提供的食材全部来自于精选上等原料，食品选用有严格的标准，成品统一按照标准化包装，饭盒全部使用PP5材料，可承受120度高温不分解有毒物的环保材料制成。
实际上，在7-11开业之前，WOWO就先发制人，开辟了不少鲜食。
“国际标准的便利店有7大特征，其中之一就是必须有鲜食。要完善盈利模式，就得增加大量设备，把中餐、晚餐的鲜食品做好，这样，鲜食产品业务的营业额占比将提升至30%以上。” 汤说，“WOWO正在向这个目标快速靠近。”
“我以为自己大店都开得很好，开小店应该没问题，就像研究生都读过了，再读小学课本应该是很简单。但是其实错了，便利店是整个行业最复杂的业态。未来进入到其他城市，一定要有更多资金储备，带着一个系统的工程队进入，每家店的模式和成本都相对固定，不必担心弹药问题。”谈起自己和WOWO走过的路汤在无限感慨中充满了自信，“我在路口占了好的位置，7-11进来只能在我旁边。成都人已经有WOWO了，没觉得它有什么新鲜，更没像北京，7-11曾局部引起轰动。”
“有的店是做广告用途，有的是为抢占当地市场，有的则是拖住竞争对手步伐。”汤耀华自豪地告诉记者，“WOWO做到了。”
