你以为胖东来总是尽力提供“无下限”服务?
在胖东来，顾客忘带钱了，营业员给垫上;免费为顾客修鞋，还特地冒雪给人送到家里去;被顾客冤枉少找钱，也给顾客赔钱认错，认为是自己唱收唱付工作没做好。
某超市生鲜部经理向一位零售资深人士诉苦，顾客经常翻腾堆头、掐头去尾，造成巨大损耗。店员如果强力制止，反被投诉，日久也不敢再管。对此，这位资深人士以胖东来的温情服务为例，建议这位经理要把顾客当成自己的兄弟姐妹，耐心向顾客解释，用柔软的心对待他们，因为他们迟早会给你意想不到的回报。
且不说这位生鲜经理能不能在指标考核的压力下熬到看见回报的那天，胖东来真的是用这样“无下限”的服务赢得顾客的吗?
在胖东来长达228页的《超市部·蔬果课实操手册》(胖东来官方网站上现有41个岗位的实操手册供人免费下载，这些手册是由胖东来十年以上的老员工经过几年的时间梳理总结出来的，完全从实践中来，也具备极高的可操作性)中，详细规定了64种常见水果和61种常见蔬菜的拣选、陈列、包装及保鲜办法，这保证了胖东来的堆头饱满、鲜艳，极少坏斑烂叶。姜、蒜等易造成顾客挑、拣、掰的商品，胖东来规定要封装在小袋子里。
顾客的“苛刻挑拣”只是表面现象，它实际上暴露了卖场在后台服务(商品管理、卖场管理)上的深层次问题。窟窿破在里面，外面是堵不住的，且会带来巨大的服务成本。所以，胖东来不是提供“无下限”服务，而是将服务的重心移向后台，让前面这些看得见的产品卖相好得让顾客无从置喙。
如果做到这样，还是碰到了“不占点便宜就不舒服”的顾客怎么办?
胖东来的实操手册中写着，“如遇到顾客对我们的商品掐头去尾，也本着我们的企业理念为顾客提供最完善的服务。”直到这时候，人家才会拿出“柔软的心”。
好的服务，不等于“无下限”的服务。即使是普度众生的佛门，也知道“慈悲多祸害，方便出下流”。好的服务，一定是建立在智慧的基础上，将人情、包容表现得恰到好处，才能真正自利利他。
你以为胖东来只靠微笑来溢价?
胖东来在大力搞自有品牌之前，在当地百姓心中的商品价格形象不低，但人们却相对更接受这里，不少网友在论坛、贴吧评论，“即使胖东来的东西比别的地方贵，我也愿意去”。有人以为是亲情服务“补贴”了价格——许多媒体在报道胖东来时，都提到员工“发自内心”“让人温暖”的微笑。
其实，顾客更看重的是专业零售运营带来的实在价值。
当别人在钻研如何提高客单价，提高货品流转率时，胖东来董事长于东来思考的是把胖东来打造成商业卢浮宫、商品博物馆：“用五年，十年，二十年时间逐步实现培养出5个世界一流，30个中国一流，100个河南一流的商品功能齐全的小部门。”
一般零售企业对员工商业知识的要求仅限于了解商品概念，识别商品货色，于东来对员工的要求却是成为岗位专家。
他曾说，“如果100分为满分的话，我现在最多给我的员工5分。因为他们对自己工作的了解还没有到让我觉得满意的程度。比如一个员工卖一瓶水，他知道这瓶子用的是哪一个品质的材料、多少钱一吨吗?包装纸多少钱?瓶盖多少钱?水的成分是什么?物流费多少?宣传费多少?附加的合理利润是多少?我想很少有人会知道这些，这就说明你没有全心投入。如果认认真真地做好自己的工作，成为岗位上的专家，顾客自然会喜欢来你这里买东西。”
对服务业来说，只有掌握良好的商品知识，才能在售前、售中、售后为顾客提供高水准的服务。比如在前面的案例中，如果不了解各种蔬果的陈列保鲜办法，不知道什么样的商品容易被掐头去尾以及怎么用智慧的方法避免这种情况，那只好吃亏认栽，或跟顾客大吵。
你以为胖东来只懂涨工资?
很多人认定，胖东来之所以能挤走丹尼斯、世纪联华，让沃尔玛六年都没开业，就是因为它工资给得高，充分调动了员工的积极性。
甚至有个流传甚广的故事，说三位河南零售业老板请于东来帮忙整顿管理企业，于东来走马上任没干别的，就宣布了两条决定，一是全员涨工资，部分岗位涨幅超过200%;二是取消所有惩罚制度。这样一年下来，企业不仅没亏，还赚了1000万——以此力证，高工资就是胖东来成功的核心秘密。
听听于东来本人是怎么说的吧：“我绝对相信有快乐的员工才有快乐的客户，但员工的快乐，较好的薪酬可能‘是’原因之一，但绝对不是全部。把胖东来的成功完全归结于‘财散人聚’的分钱模式，这是很片面的。”
和君咨询高级咨询师、长期从事零售行业管理咨询的丁昀表示，研究显示，提高工资带来的激励作用，两个月后就会消失。无论你给出多高的工资，只会消除员工对企业的“不满意”，但无法产生主动的“满意”。
在胖东来官方网站的首页上，14个专题占据着最醒目的位置。其中，有一个叫“员工人生规划”。在工作事业上，胖东来按岗位专家和管理专家两个方向培养员工，设置了五种评价体系：星级员工、服务标兵、技术明星、星级经营人员、星级后勤人员。
每个评价体系，按照星级的差异，规定了详尽的行为指南，员工很容易找到自己现在的位置和努力的方向。不同星级的员工，胖东来还有配套的生活规划，比如其中一条是：普通员工的住房条件是与人合租两室一厅，技术明星的住房条件是拥有80m2以上的新房子。
这张细密的评价网，弥补了行政晋升在激励上的滞后和僵化，它给所有员工一个准确的锚定，又鼓励他们去突破。员工每一点细微的进步都能迅速得到肯定，追求成长的本能，给人带来巨大的激励，也就是上文说的，让员工产生主动的“满意”。
丁昀透露，实际上，胖东来现在已不再强调高薪，甚至在对部分岗位(主要是低端岗位)进行降薪。对此，于东来在自己的新浪微博中也有解释：“降收入，留一部分将来用作补偿金，怕影响你们的生活。不降，有些人会变得贪婪”。 你以为胖东来不玩“价格战”?
大部分零售企业都把商品陈列和价格作为商业机密，小心防备同行来摸底。在“价格战”打得激烈的时候，还要在门上贴上一张“同行免进，面斥不雅”的告示。胖东来却反其道而行之，大方允许顾客和同行来卖场拍照。
胖东来很少做传统意义上的“促销”，就是业界惯用的“拆东墙补西墙”，用促销品引流，再用部分高价商品把促销的损失赚回来——如今信息越来越透明，消费者对这种伎俩也渐渐知晓。
从2007年开始，胖东来对经营思路进行了调整，减少促销。但这并不代表胖东来不玩“价格战”了。它通过扩大自营商品，打造低价形象的自有品牌，代替促销品实现了引流。
业内人士总结，胖东来超市的商品陈列有四个特点：
1.堆头及端架为低价形象商品;
2.入口处为高毛利商品;
3.每个中分类的商品中，都有进口商品;
4.垂直陈列贯穿于每一类商品，包括蔬菜水果。
在胖东来的代表性门店，河南许昌的胖东来生活广场，自营服饰不是按照品牌陈列，而是按类别(男女装、老年装)和款式(夹克、牛仔裤)陈列，主打性价比，成为人流最为密集的地方。
自营商品虽然低价，利润空间可着实不低，如今胖东来的部分服饰、黄金、珠宝都是自营，毛利在30%~40%之间。也正是靠着这些自营商品，胖东来才在零售业实现了高达7%~8%的利润率。
要知道，零售业平均利润率仅1%~2%，沃尔玛由上市到现在，利润率几乎都在3%~4%之间。
不打“价格战”，当然好啊!问题是，你不促销，对手促销，没有明显品牌优势的情况下，怎么可能扛得住?而且胖东来当年也是这么走过来的，只是现在做到了当地零售老大的地位，有责任和力量呼吁同行不要再搞恶性的价格竞争了。但即便是这样，今天的胖东来依然不敢在敏感商品上比竞争对手价格高。
作者：杨启敏 | 编辑：weiyan | 责编：韦龑
- 该帖于 2013-12-7 13:22:00 被修改过
