主题：如何防止终端陈列费被“蚕食”？

 对于白酒品牌而言，就好比漏斗的流量决定于它的出口一样，终端的产品陈列搞上去了，销量自然也就提上去了。白酒品牌要想在终端争夺战中立于不败之地，必须把终端陈列管理提到战略的高度，否则蒙受的损失将不可估量。

在通路各环节中，终端是品牌决战销售的“终极”战场。终端陈列是产品在终端销售最重要的环节，包括产品摆放位置、摆放数量、摆放方式等，好的终端陈列能起到对产品推广和推介的作用，能有力地促进消费者的购买。

　　各白酒品牌投入大量费用在终端店所做的专柜陈列、堆箱陈列等无疑是各品牌的一招狠棋，然而“事实往往是残酷的”，很多品牌“重投入、轻管理”，使得终端陈列并未达到预期效果。【案例分析】

　　A品牌是河北某地级市的区域品牌，该市有人口80多万，名烟名酒400家左右，大超市11家，C、D　类商超1500家左右。李总是该市A品牌的最大代理商，为巩固A品牌的根据地市场，充分挖掘消费者的购买力，A品牌针对该地区的大型商超、名烟名酒店、CD类商超制定了堆箱陈列和专柜陈列等策略。

　　李总在亲自下市场走访过程中发现，除了大超市外，其它终端售点的陈列很少有100%按照陈列要求去执行的。

　　有的终端店陈列分散、有的被竞品“蚕食”、有的被陈列在受冷落的角落等。如果不制止任问题蔓延，那么花费大量财力精心设计的陈列政策将毫无效果，前期投放的大量资金将付之东流，A品牌蒙受损失不可估量。

　　终端陈列的管理是终端建设中一项重要的工作内容。尤其对于白酒品牌而言，就好比漏斗的流量决定于它的出口一样，终端的产品陈列搞上去了，销量自然也就提上去了。

　　但是，在终端陈列管理的过程中会存在一些矛盾：一是品牌方对终端陈列的管理要求和店主的综合利益之间的矛盾，如终端店主拿同一个柜台签订2个品牌甚至是更多的专柜陈列获取陈列费用等；二是品牌的陈列管理和销售人员利益之间的矛盾，如有的店本来不具备摆放陈列的条件，但销售人员为了多卖货、多拿提成，把陈列政策作为进货促销政策给终端店。

　　针对这些问题，李总认为如果妥协的话，无异于诱发不良风气，为了品牌的长期发展必须让所有管理人员和营销人员认识到终端陈列管理的重要性和急迫性，把终端陈列管理提升到战略的高度。于是，根据当下的实际情况，李总制定了严格的终端陈列管理制度。

　　充分调查，慎重选店

　　制定标准，要求销售人员对所在区域要签订陈列协议的终端店进行详细调查，在选择终端店时除了充分考虑终端的销量潜力和产品展示效应外，还要考虑是否便于今后的管理。这些内容必须由申请业务员出具连带责任的相关评估材料，作为管理人员考核的依据。

　　如果该终端店的柜台不具备签订陈列协议的要求，销售人员却违规签订相关协议，发现一家，罚款200元等。这样做一是可以避免不适合的终端骗取陈列费用，二是杜绝销售人员把陈列政策作为销售搭赠政策给终端店骗取泡沫销量，保证陈列费用做到精准投放。

　　签订细化的陈列协议

　　签订细化的陈列协议以明确品牌方对陈列管理的各项细则要求。结合原来的陈列协议“产品陈列的位置都是消费者进店第一眼能看到的位置，店内明显的位置”等。销售部重新调整后陈列协议，根据终端店内的实际情况做到一店一策，根据终端店对产品陈列的位置和数量等决定支付该店多少陈列费用。

　　例如，在签订陈列协议时附上具体的陈列位置和数量的照片由客户签字确认。销售人员在回访中参照相关模板图片，以便发现客户违反协议时向其出示，以起到对客户的约束作用。

　　建立制度，明确职责

　　将终端陈列管理要求落实到具体的责任人身上，做到每家签订陈列的终端店有专人负责维护，专人负责监督，做到“销售人员负主要责任，销售主管、销售经理负连带责任”，以杜绝推委责任的现象。

　　例如，有一次销售经理跟着一名业务员去走访市场，在几家烟酒店的聚集区，当他们从第一家店出来时，发现另外一家店主正从傍边的烟酒店拿了2件产品往自己店里搬，销售经理跟进去后发现店主正用借来的产品填补陈列牌面。在这家店主看到销售经理走访市场，明知违背了陈列协议，才去“借”产品补充陈列品牌。

　　业务员在市场维护过程中发现没有按照陈列要求执行的终端店，应该针对店主违约的行为给予指正。但是，现实是有很多业务人员因为市场竞争激烈、销量压力大，或业务技能欠缺等原因，有求于客户的东西太多。他们在客户那里能拿到订单已经感到幸运了，对于终端陈列管理要求却难以启齿，从而错过了终端陈列管理的最佳机会。这样客观上助长了客户的不良习惯，久而久之，在客户的意念中陈列合格不合格都要支付我陈列费用，那时候业务员再去进行管理就比较困难了。因此，明确了责任就会逼着各层级的管理人员勤跑市场，杜绝各种“蚕食”陈列费用发生。

　　明确考核，常抓不懈

　　终端店陈列不断地完善，店内形象不断地提高，是在一次次拜访的基础上获得的，期望终端陈列“一劳永逸，一次搞定”是不现实的。因此，李总将终端陈列管理纳入销售系统日常工作的内容，与其薪资直接挂钩，作为考核各层级销售人员业绩的关键指标。把终端陈列管理提高到战略的高度，由上而下地树立终端陈列管理的观念，建立跟踪检测系统以定期评估这项工作的实际表现，并且制定改进措施。

　　克服销售人员的心理障碍

　　在实际的终端陈列管理中，业务人员经常会提及这样一个难题，即每次业务人员按要求管理终端陈列，拿掉专柜上的其它产品时，大部分客户也并不阻挠。问题是下次再去拜访时发现还是被其它产品“蚕食”，如此几个回合后，大部分业务人员也丧失了信心，认为反正管了也没用，索性就不管算了。

　　例如，为什么在进行陈列管理时，有的客户会当即予以阻挠和制止，而有的客户则阳奉阴违呢？导致他们的这种差别的原因又是什么呢？

　　李总认为，原因其实很简单：根据李总自己多年终端陈列管理的经验表明，一部分客户的性格注定他们天生不习惯于发生辩论或争执，在他们的日常行为中也不自觉地在避免这种情况的发生。也就是说在他们的性格中有较多柔和的因子。当然，也有的客户是和业务人员有较好的客情关系。既然是这样，那么业务人员完全可以针对客户的软而使出硬的一手，告诉该客户必须即刻按要求改进陈列，并有保持的义务，否则将按陈列协议内容处理，比如说不支付陈列奖励。退一步讲，就算客户不认账，以硬对硬，销售人员也可以再来软的一手，以长期不懈的管理工作感化客户。

　　“工欲善其事，必先利其器”。销售人员可以主动和老板沟通，“现在我们的上司每天都在市场走访，如果发现你的陈列不合格，不但不支付给你陈列奖励，我也得接受严重处罚，你看咱两关系这么好我可不想让你受损失，我想你也不会看着我接受严重处罚吧”。这样的沟通方式，可以把业务员和店主的矛盾转移给第三方。毕竟，作为一个业务人员本身就要求具备软硬兼施的本领，况且对于终端陈列，只要在管理总还有机会，放弃管理就等于宣布失败。

　　总之，终端售点是展示品牌形象的窗口，是品牌价值最直观的体现。终端的一个堆头或者一个专柜陈列，其针对目标消费者的传播精准度几乎是百分之百的，同样堆头和专柜陈列支付的费用也是巨大的。因此，白酒品牌要想在终端争夺战中立于不败之地，就必须把终端陈列管理提到到战略的高度常抓不懈，否则企业蒙受的直接和间接损失简直不可估量。