此文原名“沃尔玛货架空置危机” 作者Bill Saporito发布在《TIME》网站，联商网Toya编译补充。
沃尔玛企业文化的核心使命之一：成为消费者最好的服务商。也就说，超市要提供消费者需要、或者感兴趣的商品，并将它们摆放到超市货架上。根据Bloomberg新闻社、纽约时报及其他媒体的报道，沃尔玛已经大幅减少雇员的工作时间，这意味着超市方已经没有足够的人力将所有商品从仓库挪至货架端。
这就导致了零售缺货的状态——那些本该在货架上的商品，如今却还在仓库。而在仓库的商品却硬生生变成了滞销库存。很多媒体在报道中指出，大量消费者因为没有购买到自己所需要的商品而转投沃尔玛竞争对手的门店购物。
但沃尔玛公司则表示这并不是什么大问题，哪家门店都会出现偶然性缺货，尤其是当你运营4500家连锁门店的时候，这种状况无法避免。并补充道“沃尔玛门店的存货水平在90%-95%之间!”
但我们都看到了沃尔玛在过去的一年里大幅削减了运营成本。在最新的年报中沃尔玛提及2013财年沃尔玛美国地区的门店运营收入增速已经超过了销售额的增幅。在过去的一年中公司降低27%的运营开支。这意味着沃尔玛从成本开支中节省了7.4亿美元。部分来自于人力成本，此举是以降低服务水准为代价。
在零售界，沃尔玛向来以具备最高效、最系统的供应链管理著称，有着诸如宝洁这类一线的供货商，很早就创建了自动化补货系统。在全国范围内任何门店销售商品，位于本顿维尔的沃尔玛总部电脑上都会自动计算出订单的需求，复杂的电脑程序会确保从帮宝适尿片到土豆片等产品送往目标门店。即便是货车送货都会由电脑计算出最节省成本及快捷的路线。随后这些货物将会在相应的沃尔玛分店仓库卸货，超市员工用手推车和拖盘推车来将货物分门别类的放到相应的货架上。(如面包，薯条，苏打这些直接配送到商店的商品除外)而这个系统比较容易崩溃。
我曾去过上百家沃尔玛门店的后台仓库，里面的货物摆放无序(仓库有着像狗粮那种气味)，这表明超市的存货管理员有多么重要，无论沃尔玛的供应链管理体系有多高效及精准，但最终还是需要人力将该货品摆上货架。现状是，不是只有少数消费者空着手离开沃尔玛，因为库存管理上出现了危机，所以导致了整个销售频发状况。
零售经济学就是一个循环：你下订单，送货，然后有30天的时间期限付款。商品销售的越快，资金成本损耗越低。这也就是库存周转率成为零售业中最重要指标之一的原因。
全球范围内，沃尔玛一年的库存周转达8次(同行Target超市平均年周转次数为6.4次)理想的状态下来讲，你希望将存货周转天数保持在30天之内——这样就变成了你的供应商为该货品供给资金，而非由你承担。周转率越快成本越低——这是让沃尔玛成为零售界之王的核心。任何一个环节的提速，都会驱使整体的提升。
零售业，有一种持续的“推力”和“拉力”在零售商、供应链管理方，商店运营方之间。这是沃尔玛周六的晨会中永远讨论的主题。问题是在经济放缓的当下，沃尔玛已经被增长同店销售额的压力压得紧紧的，在这种背景下只能通过减少雇员工时及其他各种销售成本来推动利润。但该领域却非沃尔玛的强项，陈列、色调、蔬果的新鲜度对于零售商而言都是至关重要的，当然这些都需要有足够的员工去维持。
所以假如管理层下令减少雇员工时，作为雇员而言多数只能服从，所以不会引起轩然大波。但管理层必须考虑到如何在减少人力成本的同时保持服务质量不被降低。
沃尔玛的前端经理建议，当结账台前已经排队超过3名以上顾客的时候就要开设新的支付通道，以缓解排队结账的时间。收银工作人员在顾客不是很多的情况下也要调配至其他部门协作(如前往仓库等顾客看不见的地方当“搬运工”补货等等)如果不能按照这种方式运营，即便真的如沃尔玛官方声称的“90-95%的商品库存率”，但也只是堆积在仓库而货架上依然没有补足。
沃尔玛年报中显示，其美国商店的库存水平总值达258亿美元，假如雇员能将更多商品及时的摆在货架上，那销售额至少能提升12.9——25.8亿美元。一项数据表明沃尔玛可能要花费4.48亿美元在每家门店中都增加5名雇员，但如果他们能卖得更多，商品周转速度更快，这将成为一个良性赚钱的循环。尤其是让顾客更加高兴的情况下，不是吗？
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