主题：【人人乐报-精彩分享】浅谈对零售经营及管理的认识（三）

    做好服务需要抓住关键控制点。很多服务问题会归集到一个方面，掌握了这方面的信息就可以看清服务的现状。例如，差价和质量投诉在占比相对较大，通过分析发现，不论是质量或者差价，最终会归集到前台退货上。掌握了前台退货的详细信息，就可以弄清楚，产生投诉的原因、现场如何处理、顾客是否满意等问题。我们规定：前台的退换货必须留下顾客的姓名及联系方式。我会在第二天进行回访，让顾客告诉我现场发生了什么。执行效果好得惊人：顾客非常愿意向我诉说，附带提出很多建议，还有大部分顾客请求我不要去处罚员工。根据顾客提供的现场信息，我们再来倒查原因及拟定改善措施。
    通过找关键控制点，宝鸡店的质量、差价问题得到有效控制，顾客的满意度得到了提升。我们也借此有效控制了供应商对收货部的投诉。
团队管理是根本。团队管理的第一条，就是要树立团队的成就感，帮助团队取得成功。如果说一个店的经营完全依赖店长，下面只是被动的执行，那么这绝对是个失败的团队。一个部门就是一个团队，店长就是要让这个部门自动、自发的高效运转。
    宝鸡店在去年进行了生鲜干果的集中促销。促销刚一开始，我找到生鲜主管和课长，简单的说了自己的思路，接下来我话锋一转告诉他们：“关于这个品类的促销，我知道的就是这么多了，你们都是经验丰富的主管、课长，发动你们的团队多想办法。就我所知，目前还没有哪个店推这个品类，如果你们推得好，这个品类我们很有可能做到分公司第一名！”接下来，奇迹发生了：生鲜部每个员工、促销员都知道这周要推干果，群情激昂、群策群力，销售从每天几百元到每天一千多元、直至最后达到每天五千多元！不仅如此，员工们还想办法降低损耗，最终核算，除销售排名分公司第一外，毛利率还达到了20%！生鲜团队在这里树立了成就感，后来又自动自发的进行了很多其他品类的促销。现在，我走到生鲜区，经常会有员工跑来问我：“刘总，这次我们生鲜盘点毛利率排集团第几名？”欣喜之情溢于言表。
    团队管理的第二条，就是要“赛马不相马”，督导团队的整体进步。如果店长主观的认为哪个主管好、哪个主管不好，最终的结果就是好的更好、差的更差，对业绩达成于事无补。抛弃主观评判、制定统一的标准，各自发挥，最后看结果，这种方法可能更好。每月初的员工大会，我都会通报上个月各商品部的完成率、增长幅度等关键指标。对于增长幅度最高的前三名，重点表扬；对于增长幅度最后的三名，会后讲清楚原因、拟定下个月的目标。所以在宝鸡店，销售增长这一指标是风水轮流转的，没有哪个部门能够长期保持第一，也没有哪个部门总是最后一名，因为大家都在你追我赶。
    团队管理的第三条，就是要关注行业发展、树立团队的经营信心。面对电商的冲击，有些员工虽然在人人乐上班，但是他们也不断的关注网购，甚至有些员工就是网购的忠实粉丝。私下里也有部分主管告诉我：网上的东西太便宜了！员工有这样的想法情有可原，但如果店长对此事没有一个明确的态度，那就有问题了。我有时候会开玩笑的对部分主管说：“网上的东西是有一些很便宜，但你能给我在网上买一碗热气腾腾的羊肉汤吗？”话是玩笑话，但道理很明确：网上永远也买不来实体店的购物体验，这就是实体店的突破点！所以，我会经常搜集一些行业发展的最新信息，及时告诉团队，让他们能够客观的看待这个问题，继续保持充足的信心来工作。
    以上仅为个人浅见，行业在不断的发展，环境也在不断的发生着变化，零售业的内涵也在不断丰富。正是因为这样，这个行业每天都给了我全新的感觉。不断观察、不断尝试、不断总结、不断创新，并保持与时俱进的思维方式和饱满的工作激情，这些或许才是作为零售人的我们最需要去把握的。