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一改以往简约和冷色调的风格，取而代之的是更大、颜色更醒目的价签以方便顾客迅速找到商品和价格，在位于北京清河的沃尔玛华润五彩城店，多年使用的黑白蓝三色系这一标志性价签被中国卖场里最为常见的大大的“黄牌红价”两色系取代，标识的确更加醒目，红色和黄色成为了卖场的“主角”。
不知道这是否算得上这家曾经“固执”坚持美式风格的零售大佬在中国市场做出的一大改变？当然，改变的远不只是这个：在生鲜区域，主食厨房被摆在了更突出的位置，熟食香味弥阵阵漫，凉皮、手工制作的水饺也现身其中，走在卖场中，你有一种错觉，似乎不是置身于沃尔玛，而是在逛其他本土超市——毫无疑问，沃尔玛在中国市场正朝着它认为的最接地气的方向在转，以让自己更加本土化。
另一个值得关注的变化是，沃尔玛宣称的低价（沃尔玛在商品价格上此前并未比其他竞争对手有优势）也在进入中国近20年后开始上演真实版，推出的十几种“省心价”商品据称可保持6个月以上的价格优势。虽然真正的低价来得迟了一些，但这确实是一个好的势头。一款奥利奥的饼干，通过直采后，沃尔玛售价为13.79元，而在其他卖场同款商品的售价为17元上下。一款TCL的净化器售价为799元，且买就减101元，用沃尔玛中国区CEO高福澜的话说“不只是比其他卖场便宜，也比所有的电商都要便宜”。在促销上，沃尔玛甚至还玩起了均一价：1元一个的猕猴桃，2元一个的石榴、3元一个的丰水梨等。
每周五的18：00，高福澜会收到包含每一类甚至每一个单品价格的商品价格报告，从一年多前开始，沃尔玛就利用软件追踪5000余种商品的价格，并和竞争对手进行比价，以保证门店价格优势。为了这个目标，沃尔玛甚至放权给了店长商品降价权。
然而，这样的变化是否适合中国已经发生了颠覆性变化的市场环境？高福澜一年多时间里巡店300多家，在他的领导下，调整、改进门店的陈列和商品布局是门店工作重点，他认为沃尔玛的陈列更好，环境更干净，已有80%的门店让他满意，而一年多前，这一比例仅仅是20%。然而，CEO的感受是否与顾客的感受一致？沃尔玛的这些改变正是本土企业几年前一直在做的。必须指出的是，单从陈列或是促销方式上来说，安徽乐城、胖东来等一些优秀的区域企业似乎已更胜一筹。不可否认沃尔玛的改变无论是对业绩提升还是顾客认同都有着积极的正能量，但这的确是值得其高度重视的另一个问题。
不过，沃尔玛对三四线城市的“快攻”式渗透却真不容小覤。11月份，沃尔玛在湖南开出3家新店，其中进驻了冷水江、新化这样的县级市，占据当地最好的商业物业，并带来当地省份最好的百货或家电等强势品牌共同入驻，形成商业集聚效应和客流互补，与对手形成差异化，并迅速拉开竞争差距。也许，你真没必要去关注这个全球老大关了多少店，因为根据市场环境和自身情况的调整实在不是衡量一家企业成败的关键，对竞争对手而言，更应该关心的是它又在哪些地方“攻城掠地”——这种战略上的变化才是更大的威胁。（文——陈岳峰）
