文/赵向阳
在不久前的一次家居行业峰会上，红星美凯龙集团董事长车建新突然“发飙”称：有个叫“美乐乐”的企业，到商场看谁的产品卖得好，它就仿照，大量加工，在网上低价销售，这是所有人的灾难。
是什么样的企业，让这位家居业大佬感到如芒在背，当着台下上百名业界嘉宾忍不住进行“炮轰”？
这家被车建新点名批评的美乐乐家居网是集装修、家具、建材、家饰家纺等多种产品为一体的“一站式”家居电商平台。自2008年创建至今，美乐乐已有员工近3000人，注册会员逾千万。
与创办于1986年的红星美凯龙相比，不满六岁的美乐乐可谓家居业的一名“新兵”，它为何让家居大佬车建新格外关注？从其发展历程可以看出，这种利用互联网销售家居的经营模式颇受资本青睐。从2008创建至今，美乐乐已经获得光速创投、险峰华兴、Lionrock莱恩资本等多家国际知名风投公司的两轮投资，2013年销售额近20亿元。
对于车建新的指责，美乐乐家居CEO高扬表示，美乐乐销售的商品均为自主设计或者获得品牌授权，美乐乐家居销售的自有品牌高达60%-70%的比例。
“这是很多矛盾的集中爆发，同时也说明，美乐乐这样的新生渠道对传统家居卖场产生了巨大的冲击”。高扬告诉《中国经营报》记者。
卖家居的IT男
“说实话，加入美乐乐之前，我对家居行业并不了解”。高扬说。事实上，不仅仅是身为CEO的高扬，美乐乐创始团队中没有一个具有深厚的家居业经验。
加入美乐乐之前，高扬担任敦煌网CTO。作为“海归”派代表人物，IT出身的高扬拥有深厚的技术背景。高扬毕业于中国科技大学力学工程专业，同时美国佐治亚州立大学计算机硕士，美国芝加哥大学Booth商学院MBA的学位。在回国之前，高扬在美国硅谷高科技公司就职近10年。
为什么要选择进入一个从来没有涉足过的行业？高扬的回答是：任何一个传统行业都可以利用互联网进行“改造”，而家居业则是之前没有被改造过的行业。
当时的背景也是如此。2008年前后，我国电商行业格局初定。淘宝、京东已经成为电商阵营的两座大山，而如当当网、凡客诚品等已在图书、服饰等垂直品类做出了自己的口碑，唯独家居行业是一大空缺。
创业初期一段艰难的旅程。作为电商公司，最好的选择就是将总部设在北京、上海、广州这样的一线城市，然而一线城市人力成本太高，于是几个创始人就把公司总部搬到了成都，那边办公室便宜、人也便宜。据了解，美乐乐最初使用仓库也是租在比较偏僻的地方。有时候货多了仓库装不下，就在外面的空地上摆一些木架，用雨布盖在上面，当做临时仓储。晚上的时候，几个创始人还要轮流守夜。
硅谷的从业背景和在敦煌网做外贸的经历使得高扬在互联网营销以及供应链管理方面积累了不少经验。更重要的是，高扬认识了很多投资人，这给美乐乐后来的融资带来了很大便利。高扬打算去创业的时候，这些投资人朋友都很支持，美乐乐很快就拿到来自光速创投和华兴资本的第一笔投资。
“小米”式营销
“从群众中来，到群众中去，相信群众，依赖群众。”这是小米手机创始人雷军对小米手机成功经验的总结。按照小米手机的作法，消费者（用户）在手机研发之时就参与了手机营销的互动。而小米手机也根据互联网用户反馈的情况进行改进。
这种依靠群众的思维正是互联网的典型思维。事实上，美乐乐家居也是采取类似小米手机的作法，在家居生产之前就让消费者参与营销和互动。
据了解，美乐乐家居网销售的60%-70%的产品都是由美乐乐自己的设计师研发设计。在深圳，美乐乐有一支50人左右的设计师团队，他们与一线的销售人员进行交流，研究消费者喜好，并且泡在互联网上，与消费者进行互动。
“设计师完成设计稿之后，会发布在美乐乐家居网的新品推荐页面进行预售。这个时候消费者就可以参与互动。一个设计师可能推出5款同类型的设计，我们根据消费者点击和预定的情况最终选择一款产品进行最终的打样和量产”。高扬告诉记者。
“消费者认可的设计才是好的设计。按照传统的作法，产品打样出来之后先要放在门店进行试销，如果收欢迎，订购较多，才进行量产。而美乐乐的作法是将这一过程搬在互联网上，消费者轻击鼠标即可完成预定的统计。简化流程的同时，增加了对消费者购物行为的精准洞察”。美乐乐家居网品牌总监潘守正表示。
据了解，美乐乐家居有一个专门的“新品委员会”来决定对哪件新品进行量产以及成产的数量等。
美乐乐家居之所以能够像“小米”一样进行营销，其根源在于对消费者精确定位。据了解，美乐乐家居消费者定位于80后，这一代人目前也正是购房、装修的主力军，同时也是最容易接受互联网购物方式的群体。
“80后的特征在于能够利用互联网手段了解一个产品的性能质量等。他们对家居品牌的追求没有60后或者70后那样执着，80后更在乎性价比”。高扬告诉记者。
为了吸引80后客群，美乐乐家居强化“性价比”这一特性。“像这样一套实木家居，在传统的家居大卖场怎么也要卖到两万元以上，而我们只卖4999元”。高扬拿起手中iPad指着一款地中海风格的橡木双人床告诉记者。而这种巨大的价格优势也正是传统家居大卖场忌惮美乐乐这种新生渠道的原因之一。
轻公司运作
突出性价比来吸引80后消费者，但问题是，这样低的价格如何保证利润？对此，美乐乐的作法是优化供应链，采用轻公司的运作模式。
台湾IT教父宏碁集团创办人施振荣在1992年“再造宏碁”时提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论。事实上，美乐乐家居也是把握家居制造产业“微笑曲线”中价值最高的两端，一端是渠道，另一端是设计和品牌。
“美乐乐家居网800个SKU中，三分之二是我们自主设计的自有品牌。我们没有自己的工厂，我们会将产品设计外包给有实力的外贸订单制造商。”潘守正表示。
美乐乐将价值链中附加值较低的生产制作外包给有实力的工厂，而将渠道拓展、供应链管理以及设计和品牌塑造牢牢掌握在自己手中，这样实现了从工厂到美乐乐家居网，再到消费者，这样一条最优化的通路，减少传统分销体系中层层加价，从而实现80后消费者最为看重的高性价比。
“我们不断优化我们供应链和制造成本。比如，为了寻找更低廉的制造价格，我们将工厂设在越南等东南亚国家。在那里，人力成本是中国的三分之一，厂房租金也是中国的三分之一。原材料也比国内便宜。另外，通过海上运输的话，物流成本也比国内陆运成本要低。最后形成最优化的成本。”潘守正告诉记者。
为了保证品质。美乐乐在每一个工厂都设有自己的驻场质检员，从原料采购到产品工艺进行严密把控。
2010年年底，美乐乐开展O2O计划，建设实体体验店。截至目前，美乐乐家居体验馆总数已有200余家，覆盖全国31个省级行政区的170余座城市。
“体验馆是我们O2O战略的另一条腿。一般情况下，对于某件商品，消费者到体验馆考察三次以后才下单。我们体验馆的每一位服务员都有掌上电脑，可以帮助消费者在网上下单。”潘守正表示。
对电商而言，线上线下最大的冲突在于利益分配，也就是内部考核。对此，美乐乐对体验店的考核是根据平效来进行，也就是单位面积的年产出。
“体验馆考核设定目标是每平米产出一万元。而家居建材最大的成本支出，房租成本一般只占4000元，因此，每平米我们能赚数千元。总体下来，家居体验馆是盈利的”。高扬告诉本报记者。
据了解，美乐乐体验店的租金仅是同行业的1/4，秘诀在选址。美乐乐的体验店不在大卖场里，也不在很繁华的商圈，而是在相对偏僻、租金便宜的地方。但美乐乐依然有充足客流，这得益于线上到线下的模式。客人是通过网上和口碑引导过来的，而不是像传统大卖场那样，靠地理位置带来客流。据高扬估计，网上和老客人介绍过来的客人，超过客人总数的90%。
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