零售业雾霾何日散去
传统大型百货店、大型超市扩张的风光时代一去不复返了，面对商品销售额大幅下降，成本加大，利润下降的现实，其扩张速度明显减慢，市场表现是新开门店减少，一些难以经营的门店甚至被迫关闭。据有关资料统计，2012年沃尔玛、家乐福、TESCO新开店速度平均降低27%以下，另外，主要外资连锁企业也关闭了近30家门店。2013年12月28日，美国芝加哥百年老店多米尼克（DOMINICK）超市关闭，72家门店下属6000余人失业，包括许多即将退休的老员工。在国内，由于物品的涨价，消费者对日常的消费也开始趋于理性，甚至在某些物品方面变得更加“小气”，再加上电商的崛起，大量看重性价比的消费者被吸引到了网络购物的行列。因此尽管实体店采取“诱人的促销”，但最终还是只见顾客，不见消费。 关店潮蔓延 很多传统门店辛辛苦苦一年的销售额比不过电商一夜的经营，电商企业的赢利不能不让传统的零售业感到“眼红心动”，面对网上购物的快速发展，一些大型零售企业开始尝试“触电”和实行O2O模式。根据中国连锁经营协会的数据，零售企业百强中已有近60家开展了电商业务，包括王府井、新世界百货、茂业百货、广百、友谊等一批百货企业都推出了网购平台，好邻居与京东联手、天虹与腾讯合作。 “触电”看起来很美，但收获不大。去年的“双11”，天猫销售额就逾350亿元，令实体业者望尘莫及，很多传统零售商也按捺不住了，但对于初涉电商的零售实体业，不管使出何种手段，始终也“干不过”具有实际运作经验的电商。虽然有的开始把部分业务交给电商企业进行打理，但电商的短板在于部分物品未能得到消费体验，造成消费者上线看看但不交易。永辉超市、美宜佳便利店等企业电子商务平台的拓展，均未成功,京东与好邻居磨合了一年又分手。 业态老化，缺乏创新模式。由于整个行业前期的疯狂扩张和市场资源的提前透支，再加上行业缺乏规范的营销创新模式，零售业越来越呈现出一种老化状态。在微利时期，行业巨头及大型零售店参与竞争，零售业若没有特色，很难让消费者再次光临。没有消费，就没有营业额；没有营业额，就没有利润；没有利润，企业就支撑不下去，而其各种成本又照样支出，在这种情况下只能是关门歇业。从去年下半年开始，连锁超市、便利店和百货店的关店潮就开始了，这股关店潮一直蔓延了整个2013年。 运营成本渐高，但赢利难。2013年，零售业成本上升由缓到急、刚性占比加大。据有关资料表明，80%以上的企业销售费用和管理费用上涨，零售企业销售的增幅却明显慢于成本涨幅。具体表现在：一是用工成本增加，特别是高端人才的工资支付；二是经营成本的增幅大于每月的利润增幅，如员工的聘用成本、新店装修、店铺推广、水电租金等逐渐增加，有的分店甚至到了持平及亏损状态。 传统的零售店不能快速把握用户需求。众所周知，目前是互联网时代和大数据时代，谁能拥有大量终端用户或像小米一样一天有19万粉丝与之互动，那谁可能就是赢家；但在这方面，显然传统零售店就不如电商企业，如果把传统零售业比作是用来代步的自行车，那么电商则是宇宙里的飞船；或者说，两者相比根本就不在一个层次。毋庸讳言，在互联网时代，速度决定胜负、流量决定销量，把握用户的需求，就能研发生产客户需要的商品，满足客户的商品欲望，是电商企业经营成功的观念所在，但却恰恰是零售店的营销短板。另外，电商强调的是创新和变化，而传统零售重视的是程式化和执行力。 零售业“天空” 众所周知，每个企业在年末岁初都会制定下一年销售目标，其中不乏会对某个品牌或产品有一个利润期望值，比如某连锁企业计划在2013年实现利润2亿元，而至该年7月30日前却连8000万元的目标都未能达成，原因何在？这是因为，企业的成长能力受到利润率和周转效率的双重影响，而其中利润率基本由外部市场决定，周转效率主要由企业经营模式决定。在零售业遭遇拐点时期，面对现实，企业只有调整利润期望值保持一种好心态去迎接挑战，积极寻找发展契机才是更好的务实行为。因此，零售业应该及时调整自己的心态，不要再守着那个利润期望值执迷不悟，要看清市场、看破时机，更要看薄利润；在市场出现拐点之时，在务实上下功夫、做到薄利多销，尽多尽快回笼企业资金，才是企业的自保之道。 整合内部资源，降低运营成本。沃尔玛中国区关闭了位于郑州二七商圈的门店，卜蜂莲花在2013年年初关闭了北京草桥店，家得利超市，从160家减少到近140家，京城知名百货大佬贵友关闭了方庄店，大洋百货关闭了石家庄店，在沈阳经营5年的伊势丹停业……这一切都是零售业内部资源的有效整合；显然关闭和停业的目的，不仅是为自己更好地活着，同时也是为了控制压缩企业及门店经营成本。为什么这么做？因为它们懂得“留得青山在，不怕没柴烧”。况且，只要在低迷时期坚持下来，没准将来还有“大难不死，必有后福”的可能。 开发新模式，对企业进行升级、转化和转型。零售业进行内部资源整合、升级和创造新机遇是“寒冬时期”的大好举措。目前，虽然百货企业都在推网上销售，但总体而言，力度还是不够大，投入也不够多。中国零售业巨头—苏宁电器，就是转型升级成功的案例。从开始空调零售到全国连锁最后到运作互联网，都一步一个脚印。苏宁彻底的转型是从家电连锁企业变身为拥有线上、线下两个渠道，销售包括家电、日化、百货等全品类的“沃尔玛+亚马逊”模式，即“店商+电商+零售服务商”的云商新模式。据有关资料透露，到2020年，苏宁要实现电子商务销售3000亿元，实体店销售3500亿元冲进亚洲100强。 运用新技术，开发新领域。这在目前被认为是零售业的绿洲和蓝海。据了解，银泰集团、欧亚集团等大型零售企业就谙熟此道，他们对于未来的发展定位在“泛渠道”，把新技术运用到各种销售渠道上，把零售品牌全面结合到消费者的生活中去。“泛渠道”包含传统和网络渠道销售，进而是线上与线下的互动，即优惠券发放、会员共享、停车位管理、室内导航、快捷支付等。开发本地化生活及服务平台，通过多种渠道与消费者互动，包括网站、实体店、服务终端、呼叫中心、社交媒体、电视、上门服务等。另外，集餐饮、娱乐、购物乃至住宅为一体的商业综合体也被很多业内人士认为发展空间较大。 实行农村化及边远化战略。曾几何时，那些保健品行业，依靠这一战略，当年创下了营销的神话，零售业也可以借鉴。2013年沃尔玛宣布在华新增110家门店，大约80%的新店选址在三、四线城市；无独有偶，来自瑞典，堪称全球最大的家居用品零售商宜家企业，在整合北上广等一线城市的门店资源后，也开始向二、三线城市突进，这足以给零售业释放一个信号。因此，零售业在寒冬之际，可关闭一些业绩不好、租金增高的门店，转向郊区化和农村化发展；另外，在中西部零售业发展缓慢的地区，也可进行大店整合，拼单店；同时制订“中西部发展计划”，并寻求恰当的开店时机，找准有潜力的商铺位置，聘用高端的经营及管理人才，达到“立店必赢”；还可在贵州、湘西、广西等零售业资源稀缺的边远地区，进行投资转型。 打造特色零售，提升客户体验。为了吸引顾客到店消费，实体店还要加快向特色店发展，突出体验特色，生产制作特色，国家、民族或地区产品特色，商品精细化特色，商品文化特色，顾客消费群特色和品牌特色等。全球著名的咖啡连锁店星巴克，为使顾客更好地感受“星巴克体验”，努力使自己的咖啡店成为“第三场所”，店铺特意的设计，店内独特的环境布置和装饰、器具、音乐、优雅的氛围等，都使人流连忘返。顾客一旦步入店堂，从选购产品到整个消费过程无不感觉到深刻的品牌内涵，让消费者从内心感到认可，并开始向熟识的家人、同事和朋友推荐及宣传，使星巴克的影响得以迅速扩大。星巴克的成功，传统零售业难道不应该借鉴吗？ 纵观零售业全局，目前还处于严寒的冬天，春暖花开尚需时日。零售业通过实施整合资源、降低成本、差异化定位等营销战略开发出一片属于自己的空间的那天，就是走出雾霾的那天。（李德猛） |
