近期有媒体报道，华润万家CEO洪杰表示，华润万家和Tesco今年将进行整合，未来内地Tesco门店将会统一改成华润万家商号。
这意味着，自去年华润万家与Tesco达成合作协议以来，双方的整合已经到了实施阶段。华润万家并购作风向来强势，被并购企业最后往往被“肢解”、“打散”最后融入万家的系统。根据媒体引用洪杰的表态，Tesco这个品牌也难逃被“肢解”的结局。
从华润万家发展历程来看，并购在其快速成长过程中起到了不可或缺的作用。华润万家近千亿元的销售额中，有超过三分之一的销售额来自华润苏果，后者在2004年被华润万家收购85％的股权。
华润万家是如何完成一宗并购案例的？背后是什么样的机制在推动？华润万家并购战略的核心人物是谁？并购之后，华润万家是采取何种手段来消化(整合)被购企业的？在华润的商业帝国中，并购起到了什么样的作用？
华润重组 宁高宁布局
2000年6月19日，时任华润集团总经理的宁高宁提出“永变经济，务实战略”的业务调整计划。该计划的主要原则之一就是要将旗下上市公司华润创业发展成为亚洲主要的快消品分销商。这意味着，作为华润旗下商品分销的零售终端，华润万家迎来新的发展机遇。当时，华润万家还叫做华润超市，只在华北、华东、华南一些城市开设了标准超市，在业内也是名不见经传。
当时的背景是，华润万家母公司，依靠外贸业务起家的华润集团正在面临转型的机遇。资料显示，华润集团1948年12月成立于香港，前身是1938年的香港联合行，1952年之后，华润成为中国各大进出口总公司在香港的总代理，是一家典型的贸易公司。
上世纪九十年代末的亚洲金融危机，让国家高层对外贸型企业以及综合商社式的发展模式有了新的认识，同时，随着WTO谈判的推进，国家开始对一大批中资企业的发展战略做出调整，这其中包括石油改革出现的三大石油公司，华润的命运也在这次宏观调控中产生重大变化。
时任华润集团董事长的陈新华提出了5年之内在中国内地再造一个华润的战略构想，宁高宁则负责这一战略的推动和具体执行。这对于被任命为华润创业有限公司董事局主席兼华润集团总经理不久的宁高宁来说可谓是不小的挑战。
宁高宁是山东滨海人，1958年出生，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士(MBA)学位。1987年宁高宁以“海归”的身份加入华润(集团)有限公司，3年不到，宁成为华润创业有限公司董事兼董事总经理。
包括宁高宁自己在内，当时国内很多人仍不知MBA为何物。宁高宁曾风趣地回忆那段留学经历：“当时也不知道什么叫MBA，上了半年的课之后，有点明白了，原来就是为将来的生意做准备。但是当时国内的观念还不开放，做生意还有点被人瞧不起，所以我不太服气，就经常跑到经济系去听课。听着听着觉得跟国内学的经济学不一样。美国的经济学都是数学，公式推导型的，与我同去的两个在国内学数学的，在那儿都学得津津有味。所以，阴差阳错，我反倒把路走对了。”
华润集团之所以看好零售业，用宁高宁自己的话说，“它是可以串起华润各个业务圈的那个交叉的圈。”到2002年为止，华润在零售业的总资产达237亿港元，营业额为266亿港元，税前利润10.5亿港元，分别占华润总资产、总营业额和税前利润的41％、36％和80％。
另一重不太引人关注的背景是，1997年香港回归之后，在港上市的红筹股面临重新定位的问题。现在看来，2000年前后，宁高宁宣布进军内地，给华润万家带来了很好的机遇(无论是资金上还是资源上的支持)。而华润万家也自然继承了华润集团善舞资本长袖的基因。
并购万佳百货 华润模式初显
2001年，华润以4.57亿元的价格收购万科集团持有的万佳百货72％的股权，这次并购为华润万家今后的发展模式奠定基础。当时，华润万家还是以标准超市为主要业态的华润超市，而万家百货以超市+百货的创新业态为业内人士所熟知。
资料显示，深圳市万佳百货成立于1991年，万科拥有万佳72％的股权。截至1993年，由于经营欠佳，深圳市万佳百货亏损达3000多万元。1994，军人出身的徐刚担任万家百货董事长。接手万佳百货之后，徐刚开展了一系列调整，打造了万佳百货“超市+百货”的业态。
这一年可谓是万佳百货的转折年。调整之后万佳百货迎来了飞速发展阶段，根据华润万家提供的资料，1994年底，万佳华强店的营业额达7700万元，此后，销售额年年大增，到1996年创下了日销售300多万元的当时深圳纪录。2000年时，万佳百货销售额已居广东省零售业的首位。
随着万佳百货扭转局面，万佳模式也在业内走红。“万佳百货开始了一系列的创新。如在品种上，同样是2万平方米的商场，沃尔玛的品种大约是2万种，万佳则可以做到8万种;在商品和价格定位上，万佳从几分钱的针线到八九万元的高档彩电、落地钟都有出售，这也超过沃尔玛价格带宽。如在经营模式上，万佳创造性的把超市与百货相结合，以达到真正满足顾客一站式的购物需要。这种将传统百货的因素揉到超级市场中去的‘大型综合性超市’被业界称为‘万佳模式’。”当时，有媒体如此评价。
然而，华润接手万佳之后，并没有如预期那样形成“一加一大于二的效果”，并购之后的华润万佳百货出现了亏损。资料显示，2003年1月，华润万佳百货在全国的经营中共亏损了1500万元，而2月份亏损接近2 000万元，除了深圳万佳外，其他国内地区的万佳超市百货都出现亏损情况，其中以广州和中山两地的万佳亏损最为严重，共亏损1000多万元。
2003年1月14日，华润万佳总经理徐刚提出请辞，消息震动业界。随后，2003年3月，华润万佳财务部8人(包括财务副总罗琼、华东财务经理邹进生等)、发展部5人、采购部6人相继辞职;同年4月，人力资源部总经理李卫东、原采购本部助理总经理阎文理、原广州公司副总经理黎晓林离职;5月，副总裁何志东辞职、采购部约40人离职。
业绩上的亏损和人员变动使得华润万家高层开始反思，对华润万家进行重新定位。
“对于这次并购整合，主要有两大反思。首先，是业务层面的差异。华润当时是标准超市，而万佳百货则是大卖场，无论以大卖场的思维还是以标超的思维来管理并购之后的企业，都是不科学的。其次是，企业文化的整合。徐刚军人出身，在他的感召下，万佳百货形成一种强势的企业文化，相对而言华润的文化比较柔和一点。”华润万家一位高管对笔者表示。
著名经济学家郎咸平在其2004年出版的著作《整合》一书中对华润并购万佳的案例有更深入的剖析：
“根据我们的分析，被收购后的华润万佳主要出现了两大问题，分别是盲目扩张及管理层的不稳定。被收购前，万佳百货在6年间仅在深圳开了6 家分店(1994-2000年)，但被收购后，在华润做大做强的思维下，华润万佳旗下在全国的总店数已接近400家。扩张期间，管理系统、物流系统和采购系统还很不完善，导致成本失控。另一方面，在华润超市及万佳百货整合的过程中，有不少原来华润超市的“老巨子”被降职，由新上任的华润万佳总经理徐刚管理，在快速整合扩张的过程中，管理层没有足够的时间去解决双方的矛盾，人心不服在所难免。
此外，物流和采购系统也发生了问题。以物流系统问题而言，被收购前，万佳百货仅在深圳设有6家分店，分店位置的集中能确保整个物流系统正常运作。被收购后，华润万佳在短短一年间开设的分店数目将近400家，而且分布全国各地(包括华东、华南、华北、香港及深圳五大地区)，这种快速扩张使物流系统未能及时跟上，增加了物流成本。 对采购系统问题而言，中国的货品供应链是地区性的而不是全国性的，每件货品在每个地区都有特定的代理。换言之，一个全国性的企业要面对的并不是一个供货商，而是不同地方的不同的代理;在采购成本上，并没有买得愈多，采购价愈低的优势。因此，当华润万佳在短期内不断扩大其分店地域的分布时，它的采购成本是没有规模经济的。反之，它的采购成本只会按它进入新市场的速度，以更高比例快速地增加，这种成本上的增加无疑对华润万佳十分不利。”
随着徐刚的“出走”，华润万家另一个灵魂性人物走向台前，他就是华润万家原CEO陈朗，在他主导下，华润万家保持了高速的增长。陈朗是安徽大学经济学学士，1986年进入华润，历任华润(集团)有限公司企发部主任，副经理、经理、副总经理、总经理;加拿大华枫企业有限公司副总裁;泰国长春置地有限公司董事总经理;华润励致有限公司副主席兼行政总裁;华润创业有限公司执行董事及董事总经理，华润万家有限公司副主席、首席执行官(CEO);目前，陈朗担任华创集团董事长。
陈朗并没有零售业经验。对于他的上任，有业内人士认为陈朗是徐刚辞职之后填补华润万家CEO真空阶段的过渡性人物。不过，出乎意料的是，从2003年上任到2009年担任华创总经理这段时间，陈朗在华润万家CEO位置上稳稳做了六年，而正是这段时间，华润万家开展的一系列并购使得华润万家迅速跻身零售百强榜的前列。“陈朗虽然年轻，但其职业经历丰富，具有丰富的并购经验和良好的谈判能力”。华润万家上述高管表示。
事实上，华润万家步入“陈朗时代”之后，也走了一些“弯路”，比如与罗兰贝格合作，制定战略计划，引进洋人高官团队等。
经过一系列调整，华润万家最后确立了“全国发展、区域领先、多业态协同”这一发展战略，执行至今。2003年，华润万家由原来的华润超市正是更名为“华润万家有限公司”，并采取了绿色和橙黄色组成的“太阳花”品牌标识。华润万家开启新的一页。
尽管作为CEO的陈朗走在台前，但是在华润万家数次并购背后，另一个不容忽视的人物是时任华润万家董事长的宋林。在并购的决策方面以及对华润万家开展并购的支持层面，宋林起到了重要作用。
并购苏果 打了“翻身仗”
华润在并购万家百货的同时，将目光投向了另一个并购对象：江苏供销合作总社旗下苏果超市。2002年，华润集团以2.3亿元的价格从江苏省果品食杂总公司手中收购了苏果39.25％的股份，随后，华润集团连续两次增持，一次以3.2亿元的价格买下江苏省果品食杂总公司手中24.25％的股份；然后又以近两亿元的代价从南京野马和北京正新港公司手中拿下苏果21.5％的股份。截止2004年，华润耗资8亿元获得苏果超市85％的股份。
苏果超市是江苏省最大的连锁零售企业，当时在江苏经营65间综合超市、58间超级市场及191间便利店。国家商务部公布的2003年我国前30名连锁企业名单中，苏果超市以95.8亿元的销售规模位居中国连锁业第十名，紧随华润万家之后。
值得一提的是，苏果超市在总经理马嘉墚领导下，创造性提出了“狼群战术”(也叫苏果模式)。苏果模式的核心就是在区域市场密集开店，做透商圈，使得外来竞争者没有发展空间。在区域市场密集开店就需要多业态的配合和互补，据悉，苏果超市有便利店、标准食品超市、社区店、平价店、苏果“好的”便利、苏果生活超市、华润苏果购物广场等多种业态，多业态的组合对商圈形成了良好的覆盖。
并购苏果使得华润在业内名声大振。据了解，在并购苏果超市以前，华润万家业绩处于亏损状态，而并购苏果之后，华润万家的盈利状况大有改观。
另一方面，并购苏果对华润万家布局华东市场大有裨益。华润万家母公司华润创业在收购公告中表示，苏果在江苏的知名度将在收购完成后继续提升，并希望因收购事项进一步增强与供应商关系，提升供应链效率，扩大分销网络，以致达到更高的盈利能力，并将苏果业务扩张至邻近省份。
时任华创总经理的宋林此前在接受笔者采访时也表示，华润创业目前在中国的超市业务主要通过旗下的两间附属公司华润万佳及苏果管理，华润万佳的业务一直专注于中国南部，苏果则集中于华东地区。日后，苏果超市将并入华润万家，和华润万家一起发展。
华润并购苏果之后，将苏果更名为华润苏果，作为华润万家多元化、多业态中的一个品牌与欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个业态并驾齐驱。而苏果超市总经理马嘉墚也被提升为华润万家高级副总裁、华润苏果董事长。根据华润万家官网的资料显示，马嘉墚位置仅次于华润万家CEO洪杰和COO陈硕。
尽管并购苏果超市被视为业界为数不多的成功案例，但从华润万家发展战略来看，这项并购遗留了一些“尾巴”，将成为以后的整合难题。
华润万家的并购向来是强势而坚决的，被购企业从门店标识到业务架构以及重要岗位的人员等，统统都将会被“消化”在华润万家体系内。从华润并购万佳百货到后来并购天津家世界、江西洪客隆等，都可以看出这一点。但苏果是个特例。华润在苏果的整合上采取了尽量柔和态度，从2004年并购至今的8年时间，华润万家基本上没有过多干涉过苏果超市的经营。
华润万家的谨慎不无道理。首先，苏果超市销售了占到了华润万家三分之一以上，贸然对苏果进行大幅度整合必将影响华润整体业绩。其次，尽管华润占到了苏果85％的股份，但由于不是完全持有，在整合方面势必受到牵制。最后，是人事问题。
这里不得不提到苏果超市灵魂人物马嘉墚。苏果超市从创业初期的一个小杂货店发展到江苏超市老大，可以说是马嘉墚一手塑造的结果。因此，马嘉墚对苏果的控制强势而根深蒂固。
提到马嘉墚，业内人士莫不竖起大拇指，其中不乏他的竞争对手。一方面，是苏果超市在马嘉墚带领下成为区域零售业的优秀代表，其创造的“群狼战术”为业内人称道;另一方面马嘉墚深入基层，亲力亲为务实作风是很多老总做不到的。
马嘉墚的竞争对手，安徽一家零售企业老总给笔者讲了这样一个故事，马嘉墚每年底都要请中层以上的管理人员吃饭，并给每一位店长敬一杯酒，说一些鼓励的话。“苏果超市数百家门店，马嘉墚这样一个一个敬酒下来少说吆喝几百杯酒，这我是绝对做不来的”。这位老总表示。
据悉，马嘉墚在企业内部公布了自己的手机号码，员工工作中遇到了什么问题，都可以直接给马嘉墚发短信。因此，马嘉墚练就了一手盲发信息的本领。“马嘉墚一边跟干部开会交流，一边双手在桌下不停揉搓，我仔细一看，他居然在盲发信息给基层员工指导工作”。一位与马嘉墚有近距离接触的零售业老总对笔者讲。
马嘉墚曾经写的一篇文章《“泪”为什么湿润了我的眼眶》在业内广为流传，文章用朴素的语言记录了他晚上8点下班后巡店，回复员工信息以及帮助一位便利店店长解决门店门头灯箱问题的事情。这只是马嘉墚工作中最的一天，马嘉墚就该门店门头灯箱不亮的案例分析了企业做大之后总部与门店的沟通与配合问题。见微知著，由此可见马嘉墚对企业管理的扎实和用心。
正是有了马嘉墚这样强势而能力卓越的领导者，华润万家针对苏果的整合颇为踟蹰，在未来的日子里，苏果的整合对华润万家领导层的管理智慧提出极大考验。
另一方面，从业务层面，华润万家针对苏果的整合也面临挑战。苏果有便利店、标准食品超市、社区店、平价店、苏果“好的”便利、苏果生活超市、华润苏果购物广场等多种业态，而华润万家企业有欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、VanGO、Voi_la!、VIVO采活、Pacific Coffee等多个业态，这种多对多的业态整合极具挑战。
并购整合流程化
并购苏果超市之后，华润万家迅速打开华南区域，随后相继并购了天津家世界、无锡永安超市、广州宏城超市等。2011年，华润万家以32.7亿元的价格并购江西洪客隆，成为近年来业内最大的一笔并购。
到目前为止，华润万家执行的是较为强势的并购和整合，换言之，并购交易完成后，华润就开始进行从业务流程到人员安排再到门店形象最后到文化灌输这样一系列的整合。唯一的例外就是华润苏果。如今苏果的上级单位，江苏省供销社还有苏果超市15％的股权。股权上不够“纯粹”以及苏果自身的特殊情况(至今为止它是华润万家最大的利润来源)使得华润万家对苏果的整合进展缓慢。可以说，苏果给华润并购整合带来的教训就是：该下手时就下手，不能过于缓慢。
除了不能过于缓慢之外，操之过急是整合万佳百货给华润万家带来的另一个教训。整合万家百货，由于双方理念、文化以及业务模式上的差异，两班人马冲突较大，最后导致了以徐刚为首的原万佳百货元老的集体“出走”。此后，华润吸取了这两条教训，介乎急和缓之间，一旦并购敲定，便从容但坚定得执行整合程序
由于操作多起并购整合案例，华润万家已经形成了一套近乎标准化的整合流程。首先是，组建影子内阁，派驻被购企业熟悉情况准备接替核心岗位；其次，双方高层开会任命新的管理层，权力移交，影子内阁走向前台；然后，派驻工作组进行业务层面的梳理、整合；再次，主管人力资源的高级副总裁到被购企业进行企业文化宣讲(洗脑)；最后，业务整合完成，时机成熟时更换LOGO。
企业并购要调动公司的所有资源，是一项“一把手”任务，由公司CEO牵头完成，但围绕着并购相关的资产审计、法律事务以及财务等具体事务由华润万家的一个特殊部门，投资管理部来完成。华润万家投资管理部有6人左右的规模，每个人在法律、财务等方面有独当一面的专长，该部门由华润万家CFO欧阳敏挂帅。
（联商网特约评论员 文/赵向阳 转载请务必注明出处！）
