当前，中国的零售市场呈现激烈竞争的态势：第一、市场短期内趋于饱和，长期内主要依靠农村城镇化形成的市场进行发展；第二、零售企业之间的兼并成为主流，激烈竞争导致兼并不可避免，而资金实力、管理运作和服务；第三、国内企业资金、人才聚集，管理、物流、服务升级；第四、外企竞争压力加大，不断适应中国市场的需求，不断扩张规模；第五，小型、专业化 超市 的发展成为主流；第六、电子商务迅速崛起，对实体经营造成冲击，实体经营发展放缓。在这种情况下商品 超市 应该怎样发展呢？以下是我的关于 超市 如何在困境中突围的一些设想,希望与大家一起探讨。
1、 扩大食品、尤其是生鲜商品的经营，主要扩大水果和蔬菜的经营
一方面，在电子商务对实体经营的冲击中，非食品类受到的冲击最大，而食品类尤其是生鲜商品消费者还主要是从本地实体店中购买，所以在面临电子商务冲击的时候，我们可以缩减非食品商品的经营，而扩大食品尤其是生鲜商品的经营；另一方面，随着居民生活水平的提高，人们对生鲜商品的需求会增加，扩大食品尤其是生鲜商品的经营可以满足消费者这一需求，增加商场营业收入。
2、 在商场中设立儿童体验区
今年夏季的炎热高温想必大家都还有印象，很多家长喜欢带孩子到 超市 避暑，夏季的销售尤其是食品类的销售因之也增长。但是，由于小孩子随意拿着商品玩耍，尤其是玩具和体育用品部门的货架商品经常被拆包装和弄坏，造成Damage和损耗上升，给商场带来损失。
试想，如果在商场设置一个区域作为儿童体验区，放置一些玩具等供孩子玩耍，在旁边设置一下长凳和书籍，供家长休憩。关键这都是免费的，这样一来一方面可以吸引带孩子的家长到商场休闲，无形之中就增加了客流，提升销售；另一方面，这些玩具等可以寻找供应商赞助（以商场广告作为回报），也会降低商场的损失。
3、 关于电子商务与实体经营的冲突
近年来，随着电子商务的兴起，实体经营受到极大的冲击。电子商务的特点是购买方便，价格实惠，这是吸引消费者的两大主要因素。但是电子商务也有其缺点：质量无法保证，顾客在购买中对商品的感官是间接的。电子商务和实体经营也有其特点，分别满足了顾客的不同需要。所以如果将两者结合起来进行运营，发挥电子商务方便顾客、降低价格的优势，又具有实体经营质量保证、顾客可以直面的优势，则可以达到优势互补，满足顾客各方面需要的效果。当前电子商务迅猛崛起，而实体经营受到冲击而进入冬季。电子商务是伴随网络科技的进步而发展的，其市场也必然在一定时间内达到一个相对的饱和，届时电子商务必然发展放慢，而电子商务经过调整后也不会继续衰落下去。这是，必然会有一种新的经营形态再次出现来满足消费者的需求。
电子商务和实体经营的设想可以如下所示：在一个小的区域内，设立一个经营店面，同时进行网上销售。 超市 主要承担配送中心和实体经营的职能，而网上销售则是一个销售和展示渠道。对于鲜食商品，一直以来配送的实效性一直是困扰其网上经营发展的一大问题，而如果采取这种网上和实体经营的模式，这个问题则可以迎刃而解了。而对于整个公司来说，则在网上经营方面需要统一经行，而在设点方面需要结合市场实际需要设置配送点和区域性配送中心乃至生产基地。而采购方面，需要以本地自主采购为主。
4、 鲜食商品本地采购
当前，鲜食的商品是由几个供应商进行配送的，而这些沃尔玛的供应商也只不过是将本地农贸市场上的商品采购过来送到沃尔玛而已，无形之中增加了采购成本，而且无法保证商品的质量。而如果授权同城沃尔玛商场自主采购本地生鲜商品的权力，这样同城店可以联合在本地采购需要的商品，而中间省掉供应商环节。这样则可以大大的减少采购成本，而且商场可以根据需要挑选，提升生鲜商品的竞争力。当然，在质量和监管方面应该相应加强。
5、 开拓小城镇市场
当前在城市中，零售行业已经达到饱和状态，零售行业间竞争激烈。而对于中国整个市场而言，虽然城市市场已经饱和，但随着城镇化进程正在形成一个小城镇市场。城镇化是当前中国社会发展的主流，大量区域由农村变为城市，大量的国民由农民变为市民，伴随的是国民收入的提高。但是，大部分小城镇中的零售行业存在散、乱、差的弊端，所出售的商品从品味和质量方面无法满足人们的需要。所以，这对有规范化经营经验的大型 超市 来说，绝对是一个很好的市场契机。
但是，对于如何进入这个市场，以什么样的姿态进入，还需要我们去经过认真的调查研究与实践后得出。小城镇市场毕竟消费能力不如城市，而且刚转型为市民的农民素质也不如城市居民，再加上价格方面必须在当地市场有竞争力但是还必须保证质量的问题。所以，小城镇市场是一个巨大的市场，但是也是一个充满挑战性的市场。
当然，针对小城镇市场的以上特点，广泛开设小型折扣店、设立小型区域性配送中心，可以适应小城镇的需要，并降低成本。当然，具体如何操作还应在深入的调查论证后带得出。
受到成本上涨，竞争压力加剧以及通货膨胀等影响，零售业面临巨大危机。而作为体量较小，规模中等的社区型 超市 由于自身限制，其压力更为艰巨。
目前，与大卖场或者是拥有多业态的大型零售商相比，社区型 超市 发展面临如下困境。
问题1：竞争压力
社区型 超市 的面临大型 超市 ，小型便利店，甚至路边的烟酒杂货店的竞争压力。由于我国商业网点缺乏规划，网店资源过度开放，因此社区 超市 面临无序过度的竞争。利润空间逐步缩小。
回答：
我个人觉得凡事都是利弊相随的，有弊必有利，而有利也必有弊，就象硬币的两面一样，只是我们有时太专注地看着一面罢了。原先我在联华 超市 工作的时候，确确实实感受到标超在经历大卖场和便利店一大一小两端挤压的无奈与残酷，但是危中总是有机的，那时标超之所以没有生存空间，是因为它与大卖场的高度同质化，商品丰富度及选择性方面、价格方面相比大卖场明显居于劣势，而便利性又不及便利店，因此无法生存也就是必然的了，但是自2005年以来，联华华联在坚持标超向以生鲜经营及便民服务为特色的社区 超市 转型以后，立刻迎来了转机，我在业内看到在这方面做得很棒的徽商红府 超市 、天津津工 超市 、北京 超市 发等等在标超向社区 超市 的经营管理转型中都做得非常成功，这也说明，即便这些年大卖场和便利店的发展步伐不仅没有慢下来，而是发展势头更快了，但是以生鲜经营和便民服务为特色的社区 超市 仍然是拥有强大的竞争力，完全可以在大卖场和便利店两大业态的挤压中获得自己的足够的生存空间。
其实这也是由市场演进的规律所决定的，当人均GDP在国内各大城市由5000美元逐步地快速地提升到1万多美元以后，消费者的闲暇会变得越来越重要，逛大卖场的吸引力就会急剧下降，同时对食品安全的关注、家庭厨房革命等等都在呼吁安全、整洁、方便、性价比高的社区 超市 的出现，消费者的这种需求为不大不小的社区 超市 的涌现提供了非常适合的土壤。
所以，只要社区 超市 在生鲜经营、社区便民服务上动足脑筋，提供鲜度不亚于菜市场，价格相对于菜市场又有竞争力的生鲜商品，那么社区 超市 的长期生存和发展就不是问题。
对策：
作为社区 超市 而言，要想有效地应对大卖场和便利店这一大一小的来自两端的挤压，就需要挖掘出自己独有的核心竞争优势，这样才可能使市场的局势由两头大中间小的哑铃型格局转化为大中小齐头并进的百花齐放的市场均衡格局。具体的对策有：
一是找准自己的核心竞争力所在，标超的弱势在于品项没有大卖场齐全，价格又竞争不过大卖场，方便性又不及便利店，这只是我们从正向的角度来看，但是反向倒立来看这个问题的话，劣势就会演变成优势，标超的便利性要远远超过大卖场，而标超的品项齐全度及价格竞争力则又是远远大于便利店的，那么只要我们围绕这两点来构筑标超的竞争优势，那么就谁也挤不垮我们了。
二是找准那些消费者对于便利性非常敏感、而且对于价格也是比较敏感的商品品类，在这些品类上构筑自己的竞争优势，契此为竞争的堡垒，向其它品类扩展，那么就肯定可以获得自己的生存空间了。那么什么品类可以成为社区 超市 的堡垒呢？那就是生鲜品类，便利店无法开展生鲜品类的经营，而大卖场又太不方便，所以，只要能够做好生鲜品类，社区 超市 一定可以活下去。
三是社区 超市 在生鲜经营上一定要舍得下本钱，生鲜的最主要竞争对象其实不是大卖场，而是菜市场和水果摊、熟食店、甚至是小吃店，只有建立能够将这些竞争对手比下去的竞争优势，社区 超市 的生鲜才可以盘活。其实社区 超市 凭借自身的规模优势、研发优势和经营管理优势，是完全可以战胜那些小商小贩的。
问题2：成本之考
不断上涨的房租和人力成本是零售商主要的成本构成。很多零售商自称是给房东打工的。而位于成熟商圈的社区型 超市 更是寸土寸金。在过度的竞争环境下，社区 超市 如何消化自己的成本，保证利润的增长？
回答：
社区 超市 面临的成本压力主要是两块，一是高房租，二是高人力成本，很多企业都直接冲着这两个目标而去，结果选择了许多房租相对较低的区段，但是由于人流量不够，而社区 超市 又很难象大卖场那样具有较强的聚客能力，结果最后不死不活，反而单位销售的租金占比奇高无比，本想低租金，最后却变成了地地道道的高租金；在人力成本方面很多企业也是如此，一味地简单减人，用最低工资去吸引社会最底层的员工，结果员工流失率非常高、门店各方面的服务也很不到位，店内商品结构很不合理，滞销品占比过高，这样顾客就感受不到应有的服务品质，光顾频率也越来越低，最终导致单位商品的人工成本不仅没有降下来，反而是大大地增加了，这都是很多零售企业简单化地控制成本所导致的“杯具”。
其实社区 超市 的商品结构调整的工作非常值得一做，如何快速地调整商品结构，使得本店的商品结构在功能、品牌、价格带这三个维度上更好地满足该商圈消费者的需求，提高每个小类中的平均单品的销售额和每平米效益，多引进明星商品，快速淘汰滞销的商品，进行有效的促销，提高促销拉动效应，在商品的陈列上更有艺术性和吸引力，努力解决门店的20商品缺货问题，这样的话，销售上去了，单位成本自然而然地也就降下来了。
另外社区 超市 在蔬菜经营和生肉经营上特别需要重点关注，因为这两样东西是每个家庭每天都需要购买的，特别是对于中国异常丰富的餐饮文化而言，更为关键，如何把这两类商品作为惊爆价商品来经营，达到吸引客流的目的，只要客流量上去了，社区 超市 的成本控制也就不太难了。
对策
一、要变纯粹的瘦身为增活力，人若是瘦的皮包骨了，即便有点骨感美了，但是又有多少生命价值，其实只要身上没有多余的脂肪就行，强壮美的价值要远远胜于骨感美的，所以，如何挖掘门店员工身上的潜能，让每个人都能够充当经营者的角色，都能够象经营自家的店铺一样去从事本职工作，这才是最根本的降本增效的办法。
二、用科学化管理的手段来挖掘人的时间潜能。把每个人上班八小时的工作都安排的非常紧凑，让一个人去干过去由两个人或三个人来完成的工作，比如一个人身兼收货员、理货员、收银员、防损员等多重角色，人员就可以大大缩减，人效就可以大大提高。
三、用人本管理的手段去挖掘人的意愿潜能。公司要设计一套有效的激励制度，老板要站在员工的角度去想：“如果我是员工的话，在怎样的情况下我才愿意全力以赴地去工作？”，用立体化的有效培训来提升员工的综合素质，用激励机制来激发员工的意愿潜能，员工的活力激发出来了，会花你钱的人力成本就变成会为你赚钱的人力资本了。
问题3：扩张之惑
由于社区型 超市 业态单一，体量小，因此，适合在区域密集型发展。而当该区域网店饱和之后，社区超市 面临巨大的扩张问题。首先是，没有合适的网点资源；其次，跨区域作战对社区型 超市 的供应链、管理能力以及综合实力有很大的挑战。
回答：
也许社区 超市 在扩张上所面临的挑战要比前面两个问题来得更为严峻一些，相对来说，在目前的供应链和市场状态下，大卖场的扩张要容易很多，一家一两万平米的大卖场就相当于一艘航母或者是迷你型航母，可以自成一体，独立作战，而社区 超市 则更多地象是驱逐舰，只有建立一个舰群才会具备应有的杀伤力和市场存活力，而要建立由20家以上社区 超市 、加上稍具规模的配送中心和生鲜加工中心组成的驱逐舰群，其投资风险性和经营管理的难度显然就要比单独一家大卖场要大很多。
其实在我看来，社区 超市 扩张中难度最大的还不是网点、配送中心和生鲜加工中心这些死的东西，而是有领导管理能力、有较高的经营业务素质的营运采购管理团队，这支队伍的打造是需要花费5年以上的时间才可能打造成“龙泉宝剑”管理团队的水准的，而其它问题的解决根本就不需要花费这么多的时间。
目前在国内企业中，重物不重人，这其实是一个很大的误区，很多企业嘴上叫着重视人才，实际上却舍不得在人才身上多花一文钱，纯粹是叶公好龙，而在网点上和配送中心上却舍得一掷千金，结果给自己套上了绞索，活活地把自己给葬送了。
从我在国内社区 超市 的标杆企业——徽商红府的运作来看，店长队伍是社区 超市 运作成败的最最核心的要素，店长队伍强，这个企业就不会差到哪里去，而若是不重视店长的领导管理素质的培养，仅仅把店长当作工头来培养，把一个个标超都变成机器人式的（上海的 超市 其实就陷入了这种误区），这样的社区 超市 是很难有竞争力的，红府 超市 在这一点上应该是走在了业内的前列，他们在店长队伍的培训培养上是非常舍得投入的，他们的社区 超市 店长的领导管理能力普遍都比较强，每个门店就是一个特种兵小分队，这样的企业的竞争力将是不可小视的。
不错!感谢润发。
