一、区位和地点
每一块基地的 location ，几乎决定了大半个命运，从区位上来看，约可概分为「市中心区」、「市中心边缘」、「城乡接合部」、「郊区」等，请思考一下上海淮海路、南京西路，长寿路，新庄的南方商城，浦东金桥的家乐福和 OBI 。
二、要有商圈的概念
商业是靠消费者来消费而营运下去的，主要消费者从哪里来?用什么方式到达?由足够的消费者所构成一定的地理范围，可称作「商圈」;商圈的分析包括人口数量和类型、消费能力、交通等，请见圆形商圈、商圈障碍、不规则商圈。
三、什么叫业种业态?
人的商业活动脱不离「食衣住行育乐」，业种基本上是以上述六种衍生出来的主要种类，业态则是经营型态的不同，例如你想买一件衣服，你有不同的方式可以购买，去百货公司、去专卖店、大超市也卖衣服、甚至邮购等，这就是不同的业态;业态经常会推陈出新，仔细看看屈臣氏，卖药、小零食和个人清洁护理用品等，有人将它归于「药妆店」的业态;比较一下家乐福和麦德隆的不同之处。
四、定位要反复思考
定位是最难的，要讲得很简单又很准确，一切的一切都往这个靶心靠拢;什么是「 定位」?有一本书上是如此地说：定位不是你对产品要做的事 , 定位是你对「预期客户」要做的事 , 换句话说 , 你要在「预期客户的头脑里」给产品定位;所以多想想商圈、预期的消费者。
五、主力店、租户组合和招商
Anchor store 是大型商业设施成功与否的重要关键因素，主力店基本上是有品牌和做连锁经营的大店，购物中心的主力店通常是百货公司或大型超市，次主力店可能是电影院、美食街或是好品牌的专卖店，大家也常常谈麦当劳和肯德基;不同的业种业态如何组合?才是好的搭配与组合，想想百货公司不同楼层的不同商品组合，为什么化妆品老是摆在一楼?男装会放在哪个楼层?比较一下港汇广场和正大广场的租户组合、平面和楼层关系。
六、什么是好的流线，无死角
动线是商业设计的命脉，动线约可区分为消费者动线、商场工作人员动线、进出货动线、停车动线等。其中消费者动线必须与周边环境、人流相结合，主动线必须清晰但不单调，必须形成人流循环，次动线最好不超过二条，动线必须考虑主力店和业种业态的配置，来避免死角的问题。请参考购物中心哑铃形动线的演变。垂直向动线的配置，必须容易识别、到达，与主要人流方向作紧密结合;通常每上一层楼，人流流失 10-20% ，这是垂直性商场的难题。
七、商业建筑与城市和环境的关系
尤其是市中心区的商业设施，与既有城市纹理息息相关，商业所带来的人潮、车流，必须巧妙地融入，或者善用既有环境的资源，形成新的特点，上海新天地是个成功的例子;圣地亚哥琥珀广场值得参考。
八、设计主题、场所、印象
吸引人潮，创造一个消费者印象深刻而流连忘返的场所，这是商业设计最有趣也最有挑战性的地方，这当然包括风格、主题、景观、行为的设计、街道家具等，每一个商业设施必须至少有一个有特色的场所，最好结合一些动态性、可变性的设施，例如大屏幕、喷水池、旱喷、表演舞台…等。你能列出五个令你印象深刻的商业场景吗?试着去分析为何令你印象深刻?
九、开发流程与经营管理模式
商业开发流程必须同时眼观四路，包括决策流程、策划流程、招商流程、设计流程、工程流程、法令流程等，什么时候我们该做什么阶段的事情?其反复性、阶段性、深度皆有不同，不是一蹴可及的，而是逐渐定性显影的过程(好像在冲洗相片)请参考公司的作业流程;以站在甲方立场来看经营管理模式，若以难易程度来看，百货公司的模式(包办服务人员、招商、营销、广告、水电清洁等，以扣点抽成的方式)是比较难的;购物中心的模式(主要以收固定租金为主，营销广告的要求较轻)是中等的;像专业市场、商店街相对就容易多了，以收租金、简单物业管理做做就可以了，对专业性和专业人才的需求也相对地轻。经营管理模式的难易牵涉到甲方的决心和其公司人才的储备，管理是点点滴滴、日积月累的，不是口头吹吹就可以的。
十、开发商用什么方式来收回投资?
简单地说，良好的商业设施，最好是统一产权、统一规划、统一招商、统一管理，这样在做经营调整时，最能立竿见影;但是目前国内普遍存在的现象是，若统一产权，势必开发商长期持有，也就是主要靠租金收入的长期回收，回收期可能长达 6-10 年，甚至更久，大多数的开发商都不愿意这么作，所以必须面临短期「出售」的问题，但是出售给许多业主，不是就无法「统一产权」了，这就在商业运作上产生极大的矛盾，接着就是统一规划、统一招商、统一管理的困难度加大，「人多口杂」事情就难办了!有人用「回租」的方式来处理，所谓「产权、管理权、经营权」三权分立的方式来处理，开发商能以短期的方式来回笼资金，但责任仍然背在身上，可不是银货两契，回租期间，若赔钱，开发商可要贴钱;回租期结束时，若商业还运作不起来，那可就糟糕了!
