主题：谢尚伟：O2O双向融合才是大势所趋（联商博客约稿）

谢尚伟：020双向融合才是大势所趋

  背景：

   1、山西大型连锁超市卖场美特好与网上超市1号店合作，在1号店开设线上美特好旗舰店；

   2、京东与太原龙头型便利店—唐久便利合作，帮助唐久在京东商城做网上大卖场，京东则借力唐久便利实体网络门店深入线下，提升周边物流效率，扩展线下顾客接触点。

  前言：

   首先，O2O中的两个“O”，并非通常理解的“线上在前，线下在后”，这两个O是没有前后或先后顺序的，对于电商来讲是“线上牵手线下，走进生活”，对于实体商业来讲是“线下借力线上，开启更便捷的消费模式，扩展更广域的客群”。  

   其次，正是基于以上逻辑，才有了沃尔玛收购1号店，苏宁云商，国美在线网上商城，万达启动万汇网，山西“美特好”超市入驻1号店、重庆新世纪及更多的实体百货、商超推出线上网络门店……实体商业迫于形势及对未来趋势的预判主动把生意“从线下扩展至线上”；阿里入股银泰，腾讯入股华南城，京东牵手唐久便利，电商纷纷试水由“线上走到线下”，企图融入消费者的本地生活。

在当下，如果再谈“电商吃掉大多数实体商业”或“实体商业固守自己的传统门店”，或者是谁取代谁……已经太不合时宜，以后全球的商业发展轨迹必然是电商及实体商业间的边界日趋模糊，相互交融。

 老生常谈之一：电商的优势

   1.1、电商可覆盖的市场几无空间地域的边界，理论上可以覆盖到整个地球，只要有网络的地方就可以捕捉到目标客群，至于是否有生意做，或值不值得去做分布在世界上任何一个角落顾客的生意那主要就是看如何“网上引流”及如何实现物流全球无死角的运输配送及其比较成本问题。

   1.2、在完善的售后服务及信用机制建立的基础上，消费者通过电商消费的综合成本很低，因为足不出户即可货比千家，免走了传统实体商业消费的交通、通勤、体力、精力的成本。由阿里支付宝发端，继而出现的各类第三方支付及大众点评等互联网体系已经解决了消费者大部份网购风险，当下已不成问题，并且在互联网导向性，网商真的可以做到“惜名如金”，尤其是那些已经大到输不起及小到处于成长期的网商平台尤其如此。因此，一定程度上缺少契约精神的中国商业社会必须感谢电商、感谢互联网重构了中国民间社会的诚信体系。

   1.3、优秀的电商平台对商品的介绍往往比实体商业更精细、准确，消费者网上消费可以在零打扰的情况下，全面的、一致的获取商品信息，不致于受到实体商业中业务素质及态度不一的营业员的不良误导或干扰，网上买东西很从容、很淡定、很自由。

   4、随着“3D虚拟现实”技术的成熟，网购也能获得与实体商业消费时几乎一致的视觉与触觉体验，而这一天的到来相信不再遥远。

   老生常谈之二：电商的不足，综合物流成本很高。

   2.1、物流运输成本很高，尤其是为了追求更好的即时体验，必然要求电商实现更短的送货周期，当前3天到货已经是电商基本功，1天到货也有部份电商自营商品可以做到，未来半天到货、1小时到货完全可以成为现实。

   2.2、人员配送成本很高，劳动力价格持续上涨已是一个大趋势，高强度、极致的送货短周期必然带来电商更高的运营成本，将吃掉电商很大一部份营业利润。

    老生常谈之三，实体店的优势：

    3.1、真实、直观、即时满足与更低风险的消费体验。

    3.2、管控得当的情况下，极致的客户服务可以很大的提升顾客黏性，如超市中的“海底捞”—胖东来，成就了超市服务体系的典范与传奇。

    3.3、不可替代的面对面的人际社交平台功有与真实社交的氛围。

    老生常谈之四，实体店的劣势：

    4.1、因这几年房地产价格泡沫及通货膨胀等双重因素租金成本呈持续上扬的趋势。

    4.2、源于城市交通拥堵因素，实体商业可辐射的城市空间市场半径日趋缩小，可影响的消费人群的绝对空间分布与数量有明确且也难以突破的边界。

    4.3、比电商更高的综合人员成本与管理成本。

    4.4、虽然商业地产供应量持续放大，商业项目比比皆是，但真正适合开店的口岸其实很少，带来实体商业拓店速度及外延扩张存在确定的天花板。

    综上所述，电商与实体商业都有各自的短板及难以逾越边界；同时电商与实体商业都有着共同的发展目标：通过综合高性价体验为顾客提供优质的全过程服务，而顾客的多样性需求也注定了电商与实体商业从“对立竞争”走向“牵手竞合”，已成时代、科技、经济发展必然选择。更快实施O2O战略，实现“线上与线下”的良性闭环，才能可持续的在未来市场竞争中赢得顾客的“心”

  实体商业与电商实现O2O战略的可能路径分析：

   1、实体商业O2O之路：一是自建网上商城，二是直接入驻成熟电商平台。

   1.1实体商业自建网上商城基本就是自娱自乐，难有起色。原因如下

   1.1.1、流量从何而来，当下电商平台座次已定的情况下，即便实体商业“砸钱”也冒不了几个泡泡，任何一个实体商业自建的网上商城要想在流量上有所突破基本都是“南柯一梦”，就如目前的“万汇网”充其量就是为万达广场的消费者提供“积分况换、信息查询、电子优惠券下载，为商家提供另一个促销宣传平台”而已，目前的“万汇网”的目标是为消费者提供便利，通过促销讯息的发布为线下引流，即便网上订餐功能也没有开放。

   1.1.2、没有巨大流量的网上商城就是一个摆设，难以持续。

  1.2 实体商业直接入驻成熟电商平台，以电商平台的旗舰店之一出现，好处明显。

   依托成熟电商平台巨大的流量，只要愿意付钱就可以上电商首页推广有一级入口，流量自然不成问题，有了访问量自然就会有成交量，至于多少成交那就看真本事了，如商品结构是否符合电商平台的人群特征，和电商平台其它商户相比，是否足够有特色，是否有性价比；后台对订单的处理效率及物流配送效率如何；至于售后服务有实体店作依托倒不是大问题，反而比纯粹的网商做得更好。

  电商的O2O的必要性：

  1、扩展线下客户的接触点，成为电商线下实体推广平台；

  2、扩展并引导一部份新顾客首次尝试，如果通过实体店进行首次使用奖励，效果会很明显；

  3、成为电商移动端的客群捕捉入口；

  4、有实体网点做支持，有助于提升网购售后服务体验；

  5、依托实体网点提高物流最后1KM的投递效率，降低物流人员成本。

  电商O2O的路径：一是自建实体网络（以商品自提点为主），二是分区域整合当地实体商业资源。

  1、电商自建实体服务网络的优缺点：

 1.1优点：服务品质的管控有保障；

 1.2缺点：获取并运行实体网点的成本过高，要达到真正的便捷就意味着要贴近消费者做更多的网点，这个投入几无止境，没有哪个电商可以持续投入及负担。

   2、电商分区域整合当地实体商业资源，构建自己的服务网点，融入居民的本地生活；即京乐牵手唐久模式。

2.1电商以轻资产的高效率完成服务网络布点，并可借力实体合作商的客流为网上销售引流；

2.2电商主动牵手实体门店，通常实体门店合作意愿强。一是利于发挥实体零售商的“富余人员产能”进行配送，创造边际收入；实体零售商借力电商开辟网上销售平台，并构建与之适应的IT营运体系；电商及移动互联本来就是潮流和时髦，少有实体门店企业经得起如此诱惑。

美特好的1号店之路：

1、省自建线上网络平台庞大而风险巨大的投资成本；

2、扩展了市场覆盖区域；当然这个更广范围市场的覆盖有赖于物流体系的支持。

3、丰富了1号店的本地生活体验，美特好可以为1号店提供相关的服务延伸体系。

4、美特好与1号店有着相同的超市零售基因，容易形成共识，合作效率很高。

京东牵手唐久之路：

    这是京东布局实体服务网络的首次试水，京东的意图在于更深入的介入居民的本地生活，借力便利店密集的网点提高物流配送的效率，并构建京东线下营销平台。此类试水成功之后京东即可在全国更快速的启动和名地区龙头便利店的深度合作，以轻资产、高效率的构建京东完整的O2O闭环。

   对于唐久而言，借力京东不仅扩展了自己的市场覆盖范围，而且可以完成拥抱移动互联时代必须的IT、采购、物流、仓储、配送的体系和流程再造，在投入很小的情况下实现O2O的华丽转型。

就两对合作者的前景预测：

1、美特好与1号店的客群定位高度一致，都是超市的基因，均以“小件、食品、生鲜、日用品”为主，两家合作顺理成章，共识易成；另一方面，两者之间也存在直接的品类重复的竞争关系，如何处理与1号店现有及未来产品的错位，这是美特好与1号店双方肯定要思考和面对的问题。

2、唐久与京东尚存较大的基因差异，唐久上线京东短期内能够实现的线上销售应当不会太乐观。

  在消费者认知方面，京东拥有很强的3C基因，且男性顾客居多。 虽然京东一直力图打造全品类百货电商及生活服务商的形象，但事实上“日用百货、杂货、食品、生鲜”不是京东的强项与流量吸引点。从好的方面讲唐久之类的便利店入驻京东可以弥补京东在小件生活用品、食品方面的短板，丰富了京东的商品线与结构，这也是京东由3C数码电商向综合类百货电商发展的过程中乐于看到的，因此，当前阶段京东更需要唐久之类的实体门店甚于唐久需要京东此类电商平台；而唐久之类的便利店上线京东能否做出令双方满意的业绩就要看京东对O2O是战略层面的考虑还只是一次普通意义的尝试，如果是前者，那么双赢并持续推进的可能更大。

    总体来讲，京东与唐久的合作是电商走到线下，美特好入驻1号店则是线下主动上线，这两个案例正好是O2O主动的双向融合，具有较强的代表性，至于合作过程中能否实现可持续的双赢则主要看合作双方是否有长期的共识及更多的资源投入。（谢尚伟2014年4月28日晚于美茵河谷）

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