主题：·标超店长工作半年报（上）#零售奋斗史#

和一家超市老板面试，面试完后老板（后面称为股东A，股东A是此超市品牌的创始人之一；我去的门店股东A持股50%）开车把我送去那家在崇明的超市。初入此店惊讶的发现乱，从没见过这么乱的超市；地面卫生脏乱差、商品陈列一塌糊涂、有好几个员工上班未穿员工工作服等情况。后来和开业就一直在这里超市工作的另一个股东（后面称之为股东B）了解了内部情况发觉内部情况更乱：4个多月没有店长了，经营团队名存实亡；经营团队、员工都处于无人管理状态；另外最大的问题是这里开业近两年只盘了一次点，而且那次盘点没成功却覆盖数据了导致原本就不太准的数据更加不准了。那天大家一起吃了个饭，饭局中还见了股东A的弟弟（他管财务后面称为股东C），和原来在这里做采购后来辞职承包蔬果的股东D。

股东A给我的初期任务有三点：一是建立有效的管理体系、二是商品重新陈列、三是两个月内盘点。长期任务是做有效的促销，把销售额和毛利额提升起来。我觉得初期任务唯一困难的就是两个月内盘点，现在的情况员工不具备盘点能力；我向股东A表示要我建立起了有效的管理体系解决目前的混乱状况才能盘点；两个月时间不知道够不够，我现在也不能给你个确定的完成盘点的时间。但是我会尽力加快速度的，争取完成初期任务，为以后的长期任务打下基础。

股东A在上海开了十几年的超市，全国各地都有加盟店，有些他有股份有些他没有股份。但是超市仍然是家族化的管理模式并未形成真正的连锁店的优势；无论是他直接控股的门店还是加盟店供应商都把这超市当作加盟店来做。加盟店与直营店有很大区别，加盟店店长权利更大，责任也更大；从供应商合同、各种后场费用、商品价格、都由门店独立负责。

在面试时和去这个门店看过之后，我深感作为一个由直营店走入加盟店的店长，我知道我将面临很多困难、很多挑战；但当时股东A愿意把一家门店全全委托给我经营管理；所以我更看重这是一个能提升自己、证明自己的机会。

正式向原来公司递交了辞职报告（离开的原因我在《小店长月报5》写过了），上午在原公司办了辞职手续后下午直接来到了新的超市。

新的舞台位于上海崇明——我和崇明有些缘分。缘分一：我在上上个工作了近三年超市的门店店长就是崇明人，公司提供我住的房子就是我老店长以前住的小区。缘分二：2012年11月份上上个公司的总裁原打算在崇明开个精品超市让我去；当时我想崇明这么远我肯定不会去；没想到时隔一年后我还是去崇明上班了，这是命运吗？

下午来到门店后和股东B沟通了一个下午，稍稍了解了些门店过去、现在的情况；门店面积在2000平方米，外租服装面积500平方米实际营业面积1500平方是属于比较大的标超配置所以我决定按照我上上个公司的管理模式建立门店管理团队来管理这个门店。找全体员工包括联营的促销员一一谈话（当时工作制度是做半休半），花了一天的时间了解并记录下所有员工的姓名、岗位、电话号码等信息；大致了解了每个员工的性格、状况、对零售业的了解程度、反应能力。当天晚上我根据门店面积以及我的规划制定出了门店编制和股东B商讨达成一致后，把门店编制发给了股东A

。

第二天股东A就赶到了门店，股东A答应了我的编制申请同时提出成本增加了销售要尽力提升上去。我之前做了销售分析，表示我会努力完成当初提出的短期任务，但长期任务需要一些时间。当前销售情况是从2013年4月日均销售额4.6万每月下跌，一直跌到预计9月份日均销售额只有3.2万；当前应找到原因先止住这个销售下滑趋势。股东A表示认可，于是我就按照我的工作计划开始展看工作。

我的总规划很简单就是三点：1、组建经营团队、上报人员编制、提出奖金制度的绩效工资、落实这三项建立有效的管理制度2、合理控制库存、人员优胜略汰、完成盘点。3、引进新供应商、寻找新采购渠道、提升毛利额。当然需要细致的一步步完成，这中间有很多困难。首先经过我一一谈话我了解到这里有个很大的历史遗留问题——压工资。员工普遍认为她们的实际工资是1600而每月只发1500有一百元是压着等她们做满一年后发的而中途辞职也要给她们；而股东认为当时说的很清楚是做满一年才发，做不满一年就没有这个钱。当时出台这个政策是因为这里过年员工都要回家卖场无法正常运营，所以想用这个钱当作年终奖来留住员工。想法是好的，但是实际带来的问题却很大。尤其是纸头上写着每月押一百元工资做满一年后一次性作为年终奖发放，这本身就是违法的话句中也有很大毛病；当初应该把工资定为1500每月；另做几个月发几个月的年终奖就不会有后来的许多矛盾了。所以管理者在制定政策尤其是工资奖金之类的政策一定要慎重，要逐字逐句的研究避免今后出现纠纷。而仇恨是在心里的因为这个压工资的遗留问题使我的工作进度遭受了很大的延误。

接下来我的工作进展：

1、                  制定了《值班长岗位职责》并在从原本员工中挑选出了两名员工任命为值班长。（这两名值班长至今还在门店担任值班长，从后来的实际工作情况看；这两个人确实是门店里所有员工中最适合担当值班长。）

2、                  按编制招聘员工。（9月12日已完成）

3、                  和供应商沟通，招聘供应商投放至门店的促销员，玩具1名；化妆品1名。（完成玩具促销员招聘工作；9月23日完成化妆品促销员招聘工作。）

4、                  划分货架，每个货架区域责任到人。（9月13-14日已完成）

5、                  相关货架理货员为主和值班长（或办公室人员或仓保）共同收货（原本收货都是股东B或电脑员收货的，时常造成排队收货等打单现象；我来把收货和打单分开初期造成了一些不适；但是此收货方式一直持续到现在。后来加上打订单制度的配合，使得原本混乱不堪的乱压货、串货现象几乎彻底杜绝。）（9月15日已完成）

6、                  制定门店规范制度并开会宣布。大致内容：1、顾客多时员工做什么，顾客少时员工做什么。2、一货一卡，牌卡左下角对齐。3、规定好吃饭时间段。4、规定好请假制度。5、重申工作服要求。6、收银员钱款少的赔偿制度。7、订货收货制度。8、坏品、过期品制度。

完成了总规划的第一步组建经营团队、上报人员编制、提出奖金制度的绩效工资、落实这三项。开始进入第二步合理控制库存、人员优胜略汰、完成盘点的；第一步第二步的每一点都是环环相扣，一旦哪一步中哪一点没做好就会导致满盘皆输。在执行门店规范制度中值班长反馈有百货部员工滥竽充数，工作态度差；我多次督促此员工，稍有改善；但是本质上还是在混日子 ，我把她调动到食品部她不肯去，于是我在9月19日把她开除。但是开除她遇到的问题就是她非要讨要押一百元作为年终奖发放的工资，我坚决不同意；她说：“不给她这钱她明天还来上班！”我说：“你来我也不算你工资！”但是主管财务的股东C愿意给并表示他这点权利还是有的把钱给了此员工，股东B也没表示反对。新招进来的百货部员工在她的货架责任区域内查出了很多商品过期，我很愤怒问股东B：“为何这样的员工还能在这里工作了三个多月？”股东B沉默不语！事后提起这个员工这里的老员工都知道她混日子混的特别厉害；我开掉她之后她还到处传言要找老乡打我，有员工问我怕不怕，我说我怕就不会离开家来崇明工作了。害群之马当开之，开掉她是正确的决定，在开掉她后的一段时间其她员工确实比原来有所改善。但是开掉她留下了很大的后遗症；就是押一百元作为年终奖发放的工资她得到了，其她员工知道了走的时候都讨要这个钱。以她的工作表现没扣她钱结工资让她走人就算不错了，现在却还给了她额外的钱；这点给其她员工留下了不好的表率，这是我当初坚决不同意给她这钱的原因。奈何股东C给了，我接下来还要淘汰些出工不出力、叫一下动一下的员工会受到更多的阻力。

   在销售方面先说说我们超市的周围环境和主要竞争对手

历史总是惊人的相似的，和我上上个门店一样；我门店周围有三个竞争对手。而主要竞争对手又是华联加盟店。从地理位置上看各有优势，我们地段更好，但可惜的是在地下一层且没有电梯；所以总体上地理位置各有优势。面积上来说我们超市是华联超市的1.5倍占有优势，但是管理上混乱，商品陈列不如对方、价格上对方华联超市也是针对我们定价；现在顾客普遍认为华联超市价格比我们低。

我决定先治理混乱的管理情况，再在销售上和华联超市一争高下；在9月我只对季节性商品月饼做了调整。临近中秋节我去华联超市调查了他们的月饼价格，发现全部比我们低，我立刻拍照回来和股东B商量针对华联超市调低了月饼价格。我的运气也不错9月16日还接到一笔杏花楼月饼团购，当中虽有波折但经我努力和供应商顾客双方面沟通协调终于促成了这笔6000元的月饼团购。这笔团购不但带来了600多元的毛利，更重要的是避免了卖不出的损失。（杏花楼月饼是不退货的）月饼在团购和针对性定价的策略下13年的月饼销售是盈利远大于损耗的。

（未完待续）