比较观点：
督导只是公司自己做就可以了，家丑不可外扬。
比较观点：
督导既可来自内部也来自外部，可以聘请第三方公司和超级顾客来监督。
对公司门店的督导到底应该仅靠内部（毕竟家丑不可外扬），还是也靠外部？这个问题看似只是一个意识问题，实则是一个格局、战略问题。
【案例回顾】
督导员小王在加盟店推广公司制定的新标准时，遇到了终端门店的抵触。直营店的抵触还好处理，因为直营店是由企业直接进行全面管理，而如何处理加盟商的抵触却让小王很伤脑筋。今天在劝说一个加盟商接受新标准时，不论他怎么说，加盟商就是不同意。加盟商说，“以前就不是这样规定的嘛，我是看那个规定挺好，我才加盟的啊。现在说改就改，你把我们当什么了啊。”这让小王很头疼，因为这个加盟商还是比较有实力的，既不好去批评，更不好撕破脸皮。
【案例解读】
督导目的，并不仅仅是去强化标准的推行，实际上更多地意味着同加盟商一起发展和进步。加盟商有好方法、好点子，督导员要将好经验记录下来并上报高层进行总结，可能的话需要进行全面推广。但是如果加盟商不愿意进步，不同意新标准，那怎么办呢?
案例中小王就遇到了这样的问题。这样的问题如果发生在较有实力、还有合作空间的加盟商身上，我们就不能依靠野蛮的罚款、通报批评来进行新标准的强力推行，而要更多地借助外部其他形式的督导力量，例如加盟商委员会等等。
加盟商委员会，顾名思义，就是众多加盟商之间建立的一个自我管理、相互教育的共同体委员会。这个委员会通常由优秀的、跟公司有良好合作关系的加盟商作为带头人，而公司就可作为加盟商委员会的一份子，参与加盟商之间的活动并施展自己的影响力。
建立这样一个加盟商委员会有什么好处呢？
首先，这就避免了总部和加盟商之间的直接冲突。许多标准的推行，如果公司用强力的话，很可能激起加盟商的情绪反弹，而通过这样一个委员会的话，新标准就可以通过由那些表现优秀、合作良好的加盟商带头人在委员会之间进行自我推广、自我学习、相互之间的教育来达到一个良好的效果。
其次，可以避免加盟商之间的冲突，起到一个相互监督并规范加盟商行为的作用。很多时候，如果某加盟商有窜货的行为，其他加盟商就可以出于自己的利益向委员会进行举报，通过集体的力量来压缩甚至惩罚这个加盟商的窜货行为。
当然，外部督导的形式并不仅仅包括来自合作方督导，如加盟商委员会，还包括第三方督导、影子顾客。其中第三方督导是指由公司聘请对连锁及零售企业有督导经验的顾问机构。它可以在公司督导系统由于本身官僚习气引发效率低下的时候，来对企业的整体运营行为、运营活动和督导部门效率进行全方位诊断。企业在需要升级或进行整改时，才请第三方进行督导。
有些企业因为顾忌请第三方督导花费太高或者请外界督导会让企业机密流失，而不愿意请第三方督导。但第三方督导只要运用得当，作用是非常大的，只要注意与第三方合同的签订以及对雇佣第三方督导的时机的把握。
【专家建议】
1.督导员自身劝说
a.向加盟商展示，其他门店在运用新标准后，所取得的优异成绩以及快速发展。说服人员最好的方法就是让事实说话，用门店的未来发展空间来吸引加盟商；
b.向加盟商展示同区域其他加盟店或标杆门店的优秀表现，通过同区域内的竞争压力来迫使加盟商采取新标准；
c.如果区域内没有标杆门店，督导员可以重点督导一个有潜力的门店，扶植出一个标杆门店，来和该门店竞争；
d.发放问卷，调查门店顾客对门店采用新标准后的结果评价。以此为依据，让加盟商信服。
2.借助外界力量劝说
a.通过加盟商委员会其他成员的劝说以及内部的示范作用，来带动加盟商发展。如利用加盟商委员会的各成员门店之间相互交叉督导、检查，来发现各自门店的问题，并进行汇总、讨论。对做得好的门店给予奖励，给做得好的加盟商奖励免费旅游等等；
b.可以建议督导部聘请“第三方督导”公司来对这家有实力的加盟商进行门店调查。通过他们的客观分析，加强新标准的说服力；
c.向该门店的老顾客发放问卷，问卷中比对新标准和旧标准的操作方法，征询他们对该门店在不同标准下的服务进行评估。如果新标准确实很好，一定会得到顾客的支持。
3.督导员亲自做出成绩
督导员可以向加盟商要一个星期的实践期。在这个期间，督导员亲自或者协调运营部相关人员到门店采取新标准改造门店运营，通过一段时间后的销售业绩增长来证明新标准的作用。
总之，连锁企业作为一个开放的平台，如果害怕来自外部的监督，那它不可能真正地成长为让世界所接受的大品牌。这是格局问题。企业在开展门店督导工作时，如何利用好品牌的影响力，让更多优秀加盟商自主进行既相互竞争又相互监督、相互教育、主动学习，更是一个需要技巧的大战略问题。
【连锁经营专家点睛】大胸怀，大气魄地接受更多更广的监督，才能有大发展！
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