王健林中欧商学院解密万达执行力
非常感谢中欧商学院举行这么隆重的仪式。最近几年演讲比较多，万达企业战略、企业文化、转型升级、文化产业都讲过，中欧商学院的学员大多是企业家，今天我就从企业管理角度讲讲万达的执行力，希望对大家有所借鉴。
这些年，万达执行力强名声在外，发展速度成为“神话”，已连续八年环比增长超过30%，年增速最高达45%；万达广场说什么时候开业就什么时候开业，而且建设速度极快。借今天的机会，我给大家解密万达执行能力是怎么炼成的，主要讲四个方面：
一、万达执行力强
万达执行力强突出表现在两个方面：
一是说到做到。万达所有项目，包括万达广场、酒店、百货、影城等，在开工时就确定开业时间。万达每年9月召开万达商业年会，这是中国商业行业第一会，每次超过1000个商家、上万人参加。在万达商业年会上，万达会公布下一年所有万达广场、酒店项目的开业时间，而且精确到年月日。大家可能会觉得奇怪，为什么要提前一年多就向社会公布开业时间？这不是给自己找麻烦吗？万达这么做是为商家着想。万达广场五一、十一还是春节开业，对于商家来说，招聘员工、准备商品完全不同，因为淡季、旺季销售差别很大。商业行业的利润微薄，如果万达说五一开业，商家员工招聘好了、产品也备齐了，到时候却说推迟到十一或者元旦开业，那么商家备的货就压在库里，卖不出去，即使产品没太多损失，多出来的半年员工工资也会把他未来的利润吃掉很多。万达多年前就喊“让商家赚钱”的口号，而准时开业就是让商家赚钱非常重要的环节。万达从事不动产15年来，所有项目几乎无一延期，全部准时开业，而且万达广场开业是满场商家百分之百开业，绝不是两三百个商家中只有几十个部分开业。
二是算到拿到。不动产开发的成本控制是极其困难的。首先不动产生产周期长，不像制造业流水线生产，汽车厂几分钟就造一辆汽车。建设一个购物中心，从准备拿地到开业，万达需要两、三年，很多企业可能需要四、五年，时间越长变量越多。其次，不动产生产是非标准化的，不同区域的购物中心建筑不同，商家也不同，一种商品在北方卖得好，到了南方就不一定卖得动。因此，对多数企业来说，建设一个购物中心，决算比预算超支15%到20%很正常。但万达从事不动产15年来开发超过一百个项目，不管是万达广场还是酒店，全部做到成本低于预算目标、净利润高于预算目标。这就是万达的特点，算到拿到才叫本事。
万达在武汉做了两个超大型文化项目，一个是汉秀，投资25亿；一个是电影科技乐园，投资35亿，今年四季度将开业。这两个项目科技水平非常高、设计极其复杂，代表了万达文化产业的发展方向。由于这两个项目内容全部创新，我们边琢磨边干，2009年开工到现在历时超过五年，6月20日就可以竣工移交，目前看成本全部在我们的预算范围之内。这种全新的高科技文化项目成本也不超支，展现了万达控制成本的高超技艺。
二、形成执行文化
万达之所以执行力强，缘于万达内部已形成强有力的执行文化，每个人都有执行意识：
1、以身作则。这个口号现在不仅绝大多数民营企业老板不敢喊，大多数国有企业、政府领导也不敢喊。而我多年坚持这条原则，这可能是我部队成长打下的深深烙印，什么事都自己带头，以身作则。一直到现在，在公司里我都敢喊向我看齐，要求员工做到的，我一定首先做到。比如说为了反腐败，公司不能搞裙带关系，我就严格遵守，到现在没有任何亲属在公司工作，我可以给钱让他们自己去创业，但进入公司不允许，做到这一点是极其不易的。万达要成为世界一流，需要大量国际化人才，我不希望大家认为万达是家族企业，什么都老板个人说了算，决策也不透明，这样国际化就很难做到。而且作为万达绝对大股东，我从不在公司报销费用，我带头不占小股东便宜，要做得硬气。
2、没有不可能。在万达，只要是经过博弈确立的目标，没有人会说完不成。当然，万达制定目标是科学的，绝不是拍胸脯、拍脑袋说出来的。万达每年制定计划要花3个月时间，9月开始，各个业务系统就要提出第二年的计划，然后与上级、下级、同级部门之间进行长达两三个月的讨论博弈，最终由董事会拍板。一旦确立目标，每个人只为完成任务想办法，绝不会为完不成任务找借口。就是我多年经常讲的一句话：想做成一件事总能找到办法，不想做成一件事总能找到借口。在万达，任务完成情况不仅和收入有关，也关系荣辱。万达每年都会把当年开业的万达广场、酒店等项目的品质进行排名，在集团年会的会场外用很大的展板公布，这就是很大的压力，排名靠后的总经理会感觉无脸面对团队，只有回去后发奋图强。万达已经形成这种文化，大家共同感觉目标任务完成不好是一种耻辱。
万达在广州开发的第一个项目——白云万达广场，地下两层，地上十几层，建筑面积40万平方米，只用了11个月就建成开业。本来定的任务是两年建成，但当时广州要举办亚运会，广州市委市政府非常希望我们在亚运会开幕前开业。我们答应下来，回来后重新排工作计划。如果不是形成执行力文化，如果没有强大执行能力，也真不是领导说快就能快。最后我们咬紧牙关，实现项目按期开业，创造了世界商业和建筑史上的速度纪录。尽管速度如此之快，白云万达广场仍建得非常精彩，开业后的效果远远超出预期。万达广场建在搬走后的白云机场跑道上，半径一公里内几乎没有居民，但开业后生意非常好，第一年平均每天的客流超过7万人次，其中的影城、酒店在万达自己系统的全国排名中名列前茅。很多广州人想不明白万达为什么能建得这么快、效果还这么好。有一次，我们的一位独立董事到广州参加一个企业家活动，晚饭后乘船游珠江，大家听说他是万达的独立董事，很多人就问：“听说万达是军事化管理，不行就抽鞭子，所以才这么快，是这样吗？” 现在人才竞争这么激烈，让团队心甘情愿为企业奋斗非常难。靠军事化管理、抽鞭子、人早跑了，万达靠的是形成了“没有不可能”的执行文化。
武汉中央文化区楚河汉街，万达仅用10个月建成开业，创造奇迹。这个项目本来也没那么急，但2011年恰逢辛亥革命百年，当时说纪念的主会场要放在武汉，武汉市领导找到我，说楚河汉街是武汉辛亥革命百年纪念的一号工程，能不能提前开业？当时我想，这是向国内外展示万达的机会，就答应下来，下定决心，采取很多措施，保证项目按时建成，这里面有很多故事，一节课都讲不完。尽管只用了10个月，但项目建得非常好，省市领导看了后非常震撼，现在楚河汉街已成为武汉新的标志。楚河汉街是民国建筑风格，夹杂一些欧式和现代建筑，做得很逼真。开业后不久，武汉市书记、市长陪同某位海外贵宾参观汉街，贵宾看了后很感动，说感谢武汉市政府把民国老建筑保护得如此之好，他居然都没看出这是我们新建造的，这说明汉街做得还是不错的。
还有长白山国际度假区，120万平方米的建筑面积，包括九个酒店、亚洲最大的滑雪场，三个高尔夫球场、旅游小镇等，26个月就建成开业，创造了神话。当时因为长白山国际度假区申办2012年亚运会的冬季运动会，这样项目必须在2012年8月前建成，否则就无法竞争。长白山一年只有6个月施工时间，10月份后就大雪封山，雪深一米多，一脚下去就没到腰。但为了抢工期，必须冬季施工，非常艰苦。万达员工的拼搏精神让我非常感动，这个项目竣工后，我们破例到现场开表彰大会，全集团几百名核心高管坐飞机到长白山项目现场参会，给予建设团队、施工单位重奖和很高的荣誉。长白山国际度假区开业后效果也很好，开业当年的滑雪人次就超过经营二十多年的亚布力滑雪场50%。今年第二个滑雪季，客流同比去年增长近100%，滑雪旺季时，度假区9个酒店、5000多张床位全部爆满，一房难求。
再举一个销售的例子，万达青岛东方影都原定2013年7月开工，当年完成30亿销售。但由于土地等方面原因，项目拿到预售证开盘时距离年底只有16天时间，也就是16天时间要完成原定半年完成的30亿的销售额。这种情况下，集团领导问青岛公司总经理要不要调减指标，这位总经理说我们努力试试看。万达南昌项目总经理听说这件事，就给青岛公司总经理打电话，说你们青岛16天销售30亿，除非有神话。为完成目标，万达青岛团队想尽办法，加上项目预期很好、营销到位，推出的房子一扫而空，短短16天内，超额完成任务。这就是万达执行文化的特点，很少有人说不可能，你可以说目标非常困难，讨论讨论看怎么办，但绝不会上来就说不行，干不了，这不是万达做事风格。
3、奖惩严格。严格奖惩是企业管理的重要方面，但奖惩严格说来容易，做起来难，真正敢奖敢罚要靠执行力。首先是敢奖。万达武汉项目公司2012年销售目标70亿，不足100人的团队，开动脑筋想办法，结果创造了年销售超百亿的奇迹。超额完成这么多，奖金敢不敢发？如果发，武汉项目公司员工当年收入就是同类公司员工的倍数。我们不仅按照目标责任书完全兑现奖金，而且在集团年会安排上台作先进发言，让他们名利双收。在万达，同样的岗位，因为员工执行结果不同，收入差距可能达到数倍，但大家都认同，不会有意见。其次是敢罚。万达曾有一个分管招投标的副总裁因干涉电缆招标被开除。按照万达招投标制度，只有行业前几名的企业才有投标资格，但这个副总裁坚持让一家规模很小的企业中标。尽管这位副总裁施加很大压力，但我们的成本部总经理、副总经理坚持原则，坚决不签字。后来成本部总经理向我报告这件事，我们马上启动内部调查，查实情况后把这位副总裁免职了。因为在万达，制度就是高压线，谁碰就一定受罚。
三、执行管理模式
要真正把执行做好，还要建立执行管理模式。万达执行管理模式有三个特点：
1、总部集权。中国社会正处于转型期，贪腐比较严重，特别是建筑行业、房地产行业。为了防止滋生腐败，万达实行总部高度集权的管理模式，权力向总部集中，弱化地方公司总经理个人作用。万达各地公司总经理、副总经理经常轮换，哪里需要就去哪里。我们规定不服从安排就解聘，不然的话，大家都想在北京、上海等大城市工作，公司怎么发展？当然不是完全不讲人情，如果员工家里确实有困难，也会综合考虑。时间长了，大家都知道这是集团规矩，很少存在不服从的现象。
2、垂直扁平。为了控制重要部门，万达成本、财务、质量、安全等系统由总部垂直管理，垂直系统的人、财、物由总部管，地方公司不能干涉；垂直系统人员在地方公司工作满三年轮岗，避免时间长了形成利益共同体。垂直系统要和地方公司一把手形成既支持又制约的关系。
3、强化监督。人性本身有弱点，人的性格也会发生变化，我在公司经常讲，靠制度，不靠忠诚度，忠诚度是靠不住的，今年有忠诚度，明年也许就没有，遇到金钱有忠诚度，遇到美女也许就没有忠诚度。万达要靠严格的制度来管理。万达制度设计的特点，一是制度制定的出发点就是不信任任何人，二是尽可能在制度设计上做足文章、减少漏洞，不给员工犯错机会。比如万达招投标制度，所有业务相关行业都建立品牌库，电缆有电缆的品牌库，电梯有电梯的品牌库、甚至小到开关都有品牌库，进入品牌库的企业必须是行业前几名，只有进入品牌库的企业才能参与万达招投标。万达广场现在非常火，一铺难求，为了防止招商过程中出现腐败，我们建立了招商品牌库，把商家分成A、B、C、D四个等级，同时万达广场也分为A、B、C三级店，明确规定不同等级万达广场引入的品牌等级，比如万达广场A级店，只能选择品牌库中A、B等级的商家，B级店可以选择A、B、C等级的商家，C级店才能引入D级商家品牌。尽可能减少个人操作空间。很多人问我，这样做会不会影响个人能力发挥，影响企业发展，但从实践看，不仅没有影响企业发展，反而速度更快。
万达还建立了一支强大的审计队伍，我个人在集团不分管具体业务，唯一管的部门就是审计部，审计部就相当于万达集团的纪委也是万达集团的“看门狗”。这支团队业务能力强，在集团内树立了权威，具有很强的威慑力。审计部去各地公司审计后，会根据审计情况下发管理建议书、整改通知书或审计通报。管理建议书没有处罚，整改通知书会提出改进要求并跟进相应处罚，审计通报最严厉，一发就意味着有人被开除或者受到更重处罚。万达漳州项目公司的总经理、副总经理、销售经理等几个人合伙，在项目销售中，把一栋邻湖非常好卖的楼对外宣称卖完了，在集团内部信息系统上也利用他人身份证登录完。客户想买，要向他们交几万块钱现金还不开发票，共同贪了几百万。后来被万达审计部查出来，我们不仅将这几个人开除，还向公安机关报案，追究其刑事责任。
四、科技保障执行
万达执行能力的形成，非常重要的是靠高科技、信息化来保障执行。
1、高度信息化。十余年前，当大多数企业还没有信息化意识时，万达就成立了自己的信息中心，招了很多海归。信息中心在万达级别很高，和业务系统如酒店、商管同一级别，都是副总裁级。万达几年前就实现了从PC到移动终端的办公系统自动化。移动终端由万达自己研发，出差照样批文件，大大提高效率。万达要求所有项目管理信息化，比如万达各地项目工地都有摄像头，摄像头拍不到的地方就要求移动录像，然后上传到信息系统，这样在总部就可以实时监控各地项目工程进度；万达的招投标也全部在网上进行。由于对信息化敢投入，水平高，2013年，万达被全球知名的信息杂志评为全球信息化百强企业，是唯一入选的中国民营企业。万达还曾被国家工业与信息化部评为全国信息百强企业并名列前十，是排名前十的唯一民营企业。
2、计划模块化。万达特别强调计划，成立了专门的计划部，所有工作都有计划，如开工计划、成本计划、利润计划、现金流计划、收入计划、招聘计划等等，每项计划又分成年计划、月计划、周计划。万达计划制定每年9月开始，历时三个月，12月5日前由我正式签发。也就是说，每年的11月底，万达各个系统总经理就知道自己第二年需要挣多少钱、花多少钱、招聘多少人。
商业不动产开发非常复杂，万达经过多年研发，创新推出一套工作计划模块化软件。万达广场建设周期在两年左右，我们把万达广场从开工到开业的全部周期分成近400个计划节点，比如设计什么时候交图纸，工程什么时候进展到什么程度，什么时候开始招商，什么时候商户进场装修等等。节点根据重要程度不同分成一、二、三级，分别由总裁，副总裁和项目总经理管理。所有计划节点编入信息系统，如果工作按计划节点正常运行，系统亮绿灯。如果哪项工作没有按节点完成，系统亮黄灯，黄灯亮一周工作量还没补上，黄灯变红灯，亮红灯就要受到处罚。为防止一年中出现多次延误，万达还规定亮三个黄灯等于一个红灯，不同级别节点处罚不同。如果一个节点亮了黄灯，分管副总裁就会赶快下去，想办法解决问题，把工期赶上来，如果晚两个月可能就要换人了。所以在万达不可能出现一项工程延误几个月、半年，到最后才发现不能按期开业的情况。万达有人才储备库，每个公司需要多少人才、储备比例多少都有专门规定，为此宁可多付出成本。比如项目公司总经理，100个总经理在任，就有五个总经理在总部候补待命，随时准备换人。计划模块化软件是保证万达所有项目按时开业的核心法宝。在万达有一句名言，“不会干，看电脑”，每个人不用考虑别人的事情，只要管好自己的工作进展节点就行。万达计划模块软件已获得全球专利，在欧盟、美国都申请了专利保护。
3、慧云智能系统。这是万达在全球首创。过去购物中心的管理与监控都是分成若干个系统，机电管机电，消防管消防，节能管节能，每个专业都单独监控，相互之间不联通，这种方式既浪费人力资源，而且无法完全避免人所犯错误。这方面万达曾有过深刻教训，这也促使我们想尽办法避免事故出现。经过多年研发，万达2013年成功开发出一套系统，我给它起名叫慧云，寓意智慧的云，就是把万达广场、万达酒店中的消防、水暖、空调、节能、安全等所有监控系统集中在一个超大屏幕上，完全智能化监控。比如员工值班，临到换班时，他会自动向交接班人的手机发短信，提醒按时换岗。比如空调，系统如果检测到某个区域人少，会自动减少送风量，起到节能效果。目前这套系统已在四个万达广场进行试点，今年准备在全国万达广场、万达酒店全面推广。
万达靠制度、文化、科技等综合因素形成了不敢说世界第一、但至少在中国第一的企业执行力，执行力是万达取得今天成绩的秘诀之一。万达去年资产达到3800亿，收入接近1900亿；今年资产将超过4500亿，收入超过2500亿；2015年以后，万达即使发展减速，每年环比只增长15%，到2020年，资产将超过1万亿人民币，年收入将超过1000亿美元，利润超过100亿美元，成为排名世界前一百名的超级企业。而且我们要求到那时20%—30%的收入来自国外，成为世界一流跨国企业。为什么有这么大的雄心壮志？万达就是要用自身实践证明，中国民营企业完全靠市场竞争也能做成全球赫赫有名的企业，为中国的企业、特别是为中国的民营企业争光。执行力是万达成为世界一流企业非常重要的法宝，就像汉代贾谊在《汉书》中所说的那样，做到“身之使臂,臂之使指,莫不制从”。
谢谢大家！
>>现场问答
问：我来自一家跨国企业，相信万达的文化和您的出身背景有很大关系，军人出身背景和万达文化的关联性是怎样的?
王健林：军人出身跟成功有没有必然关系？回答是“Yes”。不是每个军人转业都能成功，但很多成功企业家是军人，比如柳传志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》杂志对世界500强企业的董事长、首席执行官和总裁级别的5000多人做过分析，发现超过30%来自西点军校。当然西点军校学员本身就是精英，它选人比较严格，淘汰率高达40%。在这里，对人最重要的锻炼是形成坚韧的性格和培养坚定的目标，这是成功的基础。
成功最重要就两点，一是创新，要敢于创新；二是坚持，遇到一点挫折就退回去，不会有成功。所以万达文化和我的军人出身有关系，但不是绝对划等号，不是当了兵就一定成功。
问：我是来自中欧商学院MBA2013级的学生，您说万达有一个核心管控系统，包括对每个节点的控制，有什么延迟都会及时反应，不行就换人，这些都是万达超强执行力文化贯彻以后的结果。万达是如何将超强的执行力文化贯彻给中高层管理人员的？
王健林：今天大家听我在这讲执行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特点，就是“不唯书、不唯上、不唯洋”。书本我也不完全信，大师我也不完全信，洋人也不一定信。
想当成功企业家就得记住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齐白石先生有一句名言：“学我者生，似我者死”。今天我在这讲万达的执行力，大家千万不要把它当成教材来学习。
万达的成功模式也许适合同行业、同样千亿级别的企业，但小企业、创业型企业完全不一样，行业也不一样，一定要琢磨、创造最适合自己发展的模式。所以我经常讲，千万别信那些成功学书籍：什么成功一百条、制胜三十招，都是瞎忽悠，千万别信，包括我讲的，你们就听听精神。
万达去年员工10.3万人，今年可能到12万。这么多新人进来，怎样让他们融入万达文化，怎样学习业务呢?万达投了七八个亿，在廊坊办了一个万达学院，可以同时容纳3000多人，主要是培训业务，以短期培训为主，不搞学历教育。
我非常痛苦，现在大学招不到万达想要的人，他们很少培养服务业、零售业、电子商务、商业管理的人才，所以别的企业也来猛挖万达的人。逼得我们没办法，只好加强培训。现在看效果奇好，超出我们的预期。我们刚刚把学院的培训教材编纂、公开出版了两本书：《商业地产投资建设》和《商业地产运营管理》。我们还会逐渐把自己的心得体会出版，拿到社会上去，帮助大家少走弯路。
问：我来自一家移动互联网公司，我相信万达的股权结构对于万达保持超强执行力是有帮助的，对于刚创立的企业，这方面您有何建议?
王健林：股权和现代企业制度不是划等号的，究竟是有大股东这种企业好，还是完全职业经理人制度好，目前没有定论，很难说谁更好。大股东可能会更关心这个企业，举个例子，美国AMC连续亏损多年，我们进去当年就盈利，难道我是神?原来他有5个股东，一般大，谁也不真正关心这个企业。我去了就告诉管理层，和你们签5年合同，只要挣钱，拿出10%给你。这样他就用主人心态来干，当年就盈利，第二年挣得更多，这就是有主人的好处。当然大股东也有把公司带坏的案例。但是职业经理人的毛病是不愿意关心企业长远的利益和投资，不会去做要等5-8年才能见效的事。
职业经理人制度能成功，大股东也能成功。世界上时间最长的企业是家族企业，欧洲有很多企业是家族企业，也就是说家族企业、大股东企业、职业经理人的企业，都可能是合适的模式，用一句广告语来说就是：鞋子舒不舒服只有脚知道。
问：我来自中国电信。在您的计划里，万达未来总收入的30%来自海外? 中国企业要走出去，目前看有联想模式和华为模式两种范例，你对“走出去”在战略层面上如何考量？
王健林：万达的目标是未来20%—30%收入来自海外。跨国经营是企业做到相当规模时的必然选择。我们给自己定的目标，五到六年后企业收入超过1000亿美金，那时如果仅仅在中国大陆，首先达到这样的收入有一定的困难，因为中国经济总体处在一个缓慢减速的过程中。第二，国际化会给我们带来思维上的变化。
从战略角度来思考，万达国际化出于以下几个方面的原因：
第一、实现长远战略目标的需要。现在万达的口号叫“国际万达，百年企业”。万达的口号是经过提升的，公司刚成立的时候，我们的口号是“老实做人，精明做事”。那时企业比较困难，我们就老老实实做人；为什么精明做事，是告诫自己不要被别人骗。2003年前后，那时万达有了一点钱，对企业文化进行提升，口号是“共创财富，公益社会”。后来企业规模更大一点，第三次提升定的口号就是“国际万达，百年企业”，国际万达一定是国际化的，百年企业一定是常青的，为了实现我们宏伟的目标，必须国际化。
第二，分散风险的需要。国际化可以分散风险，特别民营企业更需要国际化。
第三，收入增长的需要。靠国际化、并购才能做得更大。通过研究世界五百强的企业，我们发现没有一家企业是完全靠自身生长成长起来的。没有一家企业在进入世界500强财富排榜前没发生一次并购？没有！
问：我来自一家跨国集团的空气化工公司，万达商业模式在国内的小城镇是不是能做得通？如果您走出去，在国外有政策风险，还有政治上的风险，能不能走得顺？
王健林：万达的商业模式小城镇照样可以做，我们现在已经在一些县城做。万达广场我们自己分成ABCD四个级别，最终万达广场会走入到很多县城，不然怎么有空间发展呢？
关于是不是要国际化，国际化不一定是指万达不动产的模式克隆到外国去。万达“走出去”是不会投购物中心的，为什么？因为购物中心在国外已经高度成熟，几乎没有空间，而且在美国、英国、欧盟等地，做零售有非常严格的规定，比如一块地他们就会规定这里的零售面积不得超过多少，或明确此地块不能做购物中心。其实中国应该认真向这些国家学习一下零售的布局。
万达到国外发展是做文化、旅游，假如有一天要搞不动产，只能是并购模式。并购的前提是，跟万达业务有相关性，业务不相关的不并购。国际化不是意味着不动产的国际化，是企业战略、企业文化或者说企业发展的国际化。现在，万达国际化做得最大的一件事就是建设高端五星级酒店。凭什么外国人把酒店开到中国来，就不能中国人开到外国去呢？所以，万达的目标是十年之内，在世界各地建十几二十个高端五星级酒，当然也不排除并购一个大型跨国连锁酒店公司，将来中国人出去都住自己的酒店不更好嘛。
问：我们公司是一家做节能与新能源汽车的民营企业。企业内部执行力需要很多外部的配合，比如建设项目，从选址、拆迁、办证，到最后的消防验收等等有很多制约因素。万达怎样让政府审批通过，保证万达所有项目能够按期开工开业的呢？
王健林：你问得挺专业，确实内部控制容易，外部控制很难，特别是一些许可。万达为什么能做到？这些年很多人问我，你不行贿为什么还能成功呢？就是靠创新商业模式，让你的模式具有唯一性、独特性，别人来请你，这事就OK了。
很多年前，在还没有什么企业有不动产意识的时候我们就开始搞万达广场，一代、两代，到第三代成为城市综合体，产生很大影响力。现在，在很多企业还在犹豫要不要做不动产的时候，我们已经进入到文化、旅游领域，并进行跨国发展。
另外，万达拿到的土地完全是净地，而且从我们自己的教训出发，没有消防许可绝对不能开业。我们为什么一定要成立自己的设计院呢？目前万达有商业设计院、文旅设计院、酒店设计院，就是高度遵从商业、消防的规范，在设计过程中尽量规避瑕疵。设计上我们掌握中国的特点，东部、西部、中部规范都不一样，掌握好它的规范条件，设计尽量满足这些需求，所以一般情况下不会存在审批障碍，当然也包括我们当地团队努力的因素。
问：我来自杭州，万达也做过住宅，后来选择商业地产的模式，当时在您的团队里是不是也有反对的声音？那时，您有纠结过吗？
王健林：万达的第一次转型就是跨区域发展，万达是全国最早跨区域的，1993年就到广州去，当时办公司，广州工商局不给办，说你大连的为什么跑到我这里办公司，国家没有规定。怎么办呢?我就去找当地一家叫华侨房地产的公司，他愿意出租帐号，我给他200万租了一个帐号，办了一家分公司，每年给他交点管理费。第二次转型是从住宅向不动产，第三次转型向文化旅游转，最近正在做的是第四次转型，即实现国际化，成为全球一流的跨国企业。
第二次转型中肯定有不同的声音，住宅做得如火如荼，钱很好赚，为什么要去搞商业地产？一开始不会做，每年都有人告我们，不断打官司，做商业地产前3年累计被告222次。那时，没有一点坚持精神就退回去了。我的很多副手说，何必这么累呢？我就给他们讲一条，不动产是长期稳定的现金流，住宅现金流不稳定。其实，那时我还没有意识到中国城镇化的完成和终结问题，现在看来，更有这个风险了，现在城市化52%，再有15年可能达到70%、甚至75%，那时人们对于住宅的需求就会大幅萎缩，这个行业还会存在，但现在这种大规模、快周转、大现金流的模式就结束了。追求长期、稳定的现金流，这是企业要做长必须想的。我劝任何一个做企业的人都要牢记这两句话，一是长期，二是稳定。这是做企业的法宝。
过程中也有纠结，这里就有大股东的好处。我曾经跟大家说我们就熬满5年，熬满5年还不行再收。到2004年，上海五角场、宁波鄞州、北京CBD三个店同时开工，我们好像朦朦胧胧找到一点感觉。当时我跟大家讲，这三个店如果成功我们就坚持走下去，如果不成功，咱们还回去干老本行。后来，这三个店极其成功，这就坚定了我们信心，一直走到今天。所以，创新也好，创业也好，坚持精神非常重要。
