主题：向足球学管理 （之一）是“核心竞争力”还是“木桶原理”

  　　接着火热的2014年世界杯之势，让我们看球之时也来分享下从得到的管理心得吧。

　　是“核心竞争力”还是“木桶原理”

　　时下管理学界关于企业成败的决定因素有两种截然相反的理论，一种是传统的“核心竞争力”理论，另一种是新近流行的“木桶原理”，即决定企业成败的不是木桶最高的那部分即“核心竞争力”，而是木桶最低的部分，即企业最薄弱的环节。两种理论各有其支持者和实践者，一时难分高下。如果我们的管理学家和实践者能用足球的规律去解释，那么真理就显而易见了。两种理论的成立与否其实并不在于理论的本身，而在于适用的企业自身是处于“攻势”还是“守势”。在足球场上，进攻型打法的球队适用于“核心竞争力”理论，而防守反击型球队则是“木桶原理”的忠实实践者。

　　我们先看进攻型打法的球队，这类球队的最大特点就是攻强守弱，其核心竞争力就是它们的进攻得分能力。它们依靠自己强大的核心竞争力，去攻破对方大门，并压制住对手的进攻，最终取得比赛的胜利。南美的巴西、阿根廷、欧洲的西班牙、荷兰以及最让我们头痛的韩国是进攻足球的典型代表。这些球队虽然重攻轻守，但它们薄弱的防守并没有成为左右成败的关键因素，所谓“进攻是最好的防守”就是针对攻式打法而言。只要能够在比赛中保持优势攻势，压制住对手，防守的压力就相对较小，因此对球员的防守能力要求不是很高。巴西后卫的“攻强守弱”，韩国队同时派上4、5名前锋的疯狂以及西班牙后防的漏洞百出……这些都向我们展示了“核心竞争力”作为攻式打法球队的关键所在。

　　从1994年到2002年，巴西三次闯进世界杯的决赛，并两次夺冠，这一时期的巴西有着世界上最为强大的进攻火力。尤其以2002年世界杯最为典型，这一年的巴西是历史上最不被看好的巴西，因为后防人员不整，整体实力在32支球队中不算最强。但是这支巴西队居然一路高奏凯歌，轻轻松松地捧走了大力神杯。原因就是几乎没有球队能抵挡得住由三位世界足球先生罗纳尔多、罗纳尔迪尼奥、里瓦尔多组成的无敌锋线(人称3R组合)，用著名主持人黄健翔的话来说“即便我去踢罗克-儒尼奥尔的位置巴西队照样能拿世界杯的冠军”(罗克-儒尼奥尔是巴西队的主力中后卫，是巴西队最弱的一环，防守时经常漏洞百出)。而2002世界杯之后尽管巴西队的防守实力明显增强，并且有了世界身价最高的后卫蒂亚戈-席尔瓦，但由于锋线实力无法与3R时代相提并论，两届世界杯均未进入八强。今年的巴西作为东道主拥有最为稳健的后防阵容，但是大家还是把希望寄托到头号前锋内马尔的身上。

　　同样南非世界杯上冠军西班牙小组赛第一场就输给弱旅瑞士，爆出了世界杯历史上冠军球队的最大冷门，比赛之后没有人去检讨后防线上的过错，而是将矛头指向状态全无的单箭头中锋托雷斯身上，此后球队换上射术精湛的比利亚之后，一路高奏凯歌拿下冠军。而今年的世界杯西班牙不幸小组赛就被淘汰，锋无力是罪魁祸首，原本被寄予厚望的马竞锋霸迭戈-科斯塔联赛受伤状态不佳，托雷斯和比利亚今年一年都没穿射门鞋上过场，纵使中场控制力再强，也是得势不得分。所以防守问题并不是西班牙队能否取得世界冠军的决定因素。

　　而与进攻型打法球队战术截然相反的是防守反击，防守反击型打法的特点是主动积极地防守，在稳固后防的前提下，利用防守中出现的反击机会来得分取胜。所以其核心竞争力就是它钢铁般的后防线，然而决定球队能走多远的并不是它的防守能力，因为足球光靠守是守不住的，再好的防守其结果也是0:0，所以成败的关键在于反击中把握机会的得分能力，也就是球队这个木桶中最低的这块。东欧球队、南美的巴拉圭、非洲的加纳都是使用这种场面上不大好看的打法，而最具代表性的毫无疑问是欧洲的意大利。

　　有趣的是从90年的意大利世界杯一直到06年的德国世界杯，意大利都是用点球结束自己征程，拿到了一个冠军、一个亚军、一个季军以及一个八强。可以说无论球员状态如何，意大利的防守都是令人放心的，都能在120分钟内不输给任何对手，却又不能在120分钟内解决对手。而在2010世界杯上由于球队的锋线青黄不接，导致球队两平一负成为第一支小组赛即被淘汰的卫冕冠军。贴别是当欧洲防守反击的代表意大利和南美防守反击的代表巴拉圭碰面的时候，意大利的前锋亚昆塔、吉拉迪诺和迪亚塔莱就是拿巴拉圭的防线没办法，赛后意大利主帅里皮大骂巴拉圭是“只会躲在半场放守”的球队。

　　东欧球队基本上是走的防守反击的路线，历届世界杯上只要有一个超级前锋，就能在世界杯上取得非常优异的成绩。比如94年世界杯最佳射手斯托伊奇科夫带领保加利亚杀进四强，98年世界杯最佳射手苏克带领克罗地亚取得第三名，06年核弹头舍甫琴科也带领乌克兰杀进八强。所以防守反击型的球队到底能走多远，关键就要看它们的进攻能力了，也就是木桶中最矮的一环。

　　对超市业来说，永辉与新世纪的“攻防战”那是最最典型了。作为外来竞争者，永辉想的是如何攻占重庆市场，尽管永辉的综合水平在很多同行眼中并不怎么样，随便找个顾客谈起永辉都能提出一大堆问题毛病。但是永辉为什么人多，为什么敢追着新世纪杀，而且杀得抬不起头来，靠的就是生鲜这个法宝。永辉的核心竞争力成功了，而且是大大地成功，这个一头高一头低的木桶就这样成为重庆市销售最好又最受大众老百姓欢迎的超市。

　　要守住自己的阵地的新世纪在被永辉的步步紧逼中想了很多办法，但是他们却回避了生鲜这个木桶中最低的一块。2009年新世纪掀起了一股有史以来最强的打折风暴，各个类别轮流打5折，然而如此的“狠招”只管得了一时，打折停止后销售更加滑坡，根本治不了本。于是在2010年新世纪终于痛下决心弥补生鲜这个木桶中最低的一块，生鲜逐渐开始自营。特别是在石桥铺地区新世纪与永辉仅有一墙之隔，我们可喜的发现经过调场自营后的新世纪生鲜，卖场面积大于永辉，品项也大大丰富，商品质量公认高于永辉，而价格是一年比一年让永辉紧张。通过这几年的观察，可以明显地感觉到新世纪的顾客在不断地增加，而永辉的顾客在相应地减少，新世纪的防守反击初见战果。

　　永辉的核心竞争力是生鲜，靠这一招鲜追着新世纪打，而弱的环节是非常的多;新世纪的核心竞争力是质量和服务，而最弱的是他的生鲜，要反击永辉的进攻还是只有在生鲜上想办法。由此可见，“核心竞争力”与“木桶原理”没有绝对的谁对谁错、谁上谁下，只不过适用的主体不同罢了。