??本文对苏宁三次重大战略转型和组织变革的关键点做了重点回顾,特别是2013年,为了实现“顾客体验一致性”目标,苏宁对内部资源再次做了大规模的融合与整合,并着力消除组织内部的资源和管理壁垒。苏宁组织变革的过程就是解决“组织变革,为什么?变什么?怎么变?”三个重大问题的过程。在组织变革与战略目标高度匹配的前提下,重组企业内部资源、增强组织的适应度,并由企业最高领导人引导和推动变革。
??2013年,苏宁以1092.52亿元销售额再次蝉联中国连锁百强第一名,但同时,苏宁也因利润大幅下降而备受质疑。在传统零售企业艰难转型的当口,作为中国规模最大的传统零售企业,敢于“高速路上换轮胎”,其战略转型和组织变革正受到空前关注。??
其实,在创立后的二十多年间,苏宁已历过多次重大的战略转型和组织变革。每一次转型,都将苏宁带入新的境界和高度。当我们梳理苏宁曾经走过的路,相信可以从中得到很多启发。??
苏宁的组织变革回顾??
在20多年发展历程中,苏宁经历了多次规模不等的调整和变革,但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次:
??第一次:从“批发-零售”的组织变革??
创立于1990年的苏宁是一家小型空调销售店,1995年成立空调专营批发部,除了零售和工程销售之外,主要从事空调批发业务,一方面连接空调厂商,一方面连接空调经销商。这种战略选择决定了苏宁最初的组织结构是批发型,到1994年的组织结构特征为:以南京为大本营,向苏南、苏北、安徽、浙江、上海、广东等地区延伸,建立了辐射全国的、包含有4000多家经销商的批发网络,成为当时中国最大的空调销售企业。
??1996年后,随着空调市场的供求关系发生了根本性逆转,供大于求的局面使产品利润率下降,导致批发环节的毛利也越来越低,同时市场空间也受到了上游厂商“渠道扁平化”策略的挤压(许多空调厂家直接延伸到零售终端),很多批发商因此转行或是倒闭。此时,苏宁开始了第一次重大的战略转型--从以批发为主转向零售为主、从单一品种经营(空调)转向多品种经营(综合家电)。1997年,苏宁先后在北京、上海、广州、合肥、徐州、常州、无锡、镇江等地区,发展了30多家空调店铺。1999年尝试开设综合电器商店,解决了单独经营空调的季节性风险。??
为此,苏宁对内部组织做了大幅度调整:总公司工作重点转移至零售方面,总部设立相关零售管理部门,改变各地办事处的职能和工作重心,将建立在批发模式基础上的分销网络转变为以零售模式为主的网络,大幅压缩批发业务,将人、财、物等内部资源向零售业务倾斜。??
直到1999年,这次变革才基本完成,它使苏宁从一家批发商转变为家电零售商。??
第二次:从“分店-连锁”的组织变革??
就在苏宁战略由“批发转型零售”后不久,国内家电市场再次发生重大变化,“渠道为王”的态势日益凸显,谁掌握了零售渠道,谁就能扼住市场的咽喉。为此,2000年,苏宁确定了面向全国市场的连锁经营发展战略,开始建设覆盖全国的零售终端,同时改变过去分店自主运营的体制,纳入整个连锁经营体系之中。这意味着,苏宁必须建立能支撑连锁新战略的组织结构和业务流程。??
然而,与许多高速成长的民营企业一样,经过10年的爆发式增长,苏宁内部也积累了诸多问题,与全国连锁战略要求不匹配。如采购与营销部门之间职责不清、管理低效、标准化程度低、管理观念和能力亟待提升等等。
??因此,2000年,伴随着全国连锁战略的实施,苏宁开始了第二次组织变革,其指导思想是“专业化分工,标准化作业”。
??首先,建立规范化的管理平台:将采购和销售两大关键职能进行剥离,并对其进行了清晰的功能和职责界定;重新梳理和优化了关键业务流程,以保证流程的规范性,满足连锁经营需要;在纵向的管理程序和横向的工作流程两个维度上,进行了科学合理的分工和授权,从而形成规范系统的岗位管理体系。??
其次,构建“总部-大区-子公司”的三级组织结构,形成了总部、地区分公司和零售店铺的格局。在区域层面,他们着重建立完善的后台管理体系,形成店面、客户服务中心、配送中心和售后服务中心的“四大终端”组织结构,为区域的规模化拓展提供支撑。
??随着家电连锁市场竞争日益激烈,苏宁的开店速度也越来越快,门店数量激增。为了配合这样的扩张节奏,整个组织和业务运营体系也必须同时高速运转。为了避免高速发展可能导致的管理失控,同时兼顾管理的一致性,2006年苏宁再次对原有组织进行大规模整合、重组和精简。
??这次调整后,苏宁的大区由17个增至28个,管理的地区、跨度进一步加大。在总部层面,原有的14大中心整合后形成了四个总部,而人力资源管理中心、集团办公室以及战略规划部作为总裁办直属部门独立运营。??
??第三次:由“单渠道-全渠道”的组织变革??
苏宁的第三次战略转型始于2009年。随着互联网时代到来,电子商务拥有了越来越大的规模和影响,对传统零售行业的压力也越来越大。在此背景下,从2009年起,苏宁开始了从一个传统零售企业向互联网企业的战略转型。经过2010~2012年的探索和尝试,苏宁的转型在2013年达到了一个阶段性的高潮。与之相伴随着,就是组织的重大变革。
??2013年是苏宁的战略布局年,也是其向互联网转型的关键一年。在这一年,“苏宁电器”更名为“苏宁云商”,将过去实施了两年的“沃尔玛+亚马逊”模式调整为苏宁“云商”模式,即通过“店商+电商+零售服务商”模式,实现苏宁内部组织运营体系的大融合,从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统,真正让线上线下两大渠道的结合落地。
??根据战略定位,苏宁开始走上了“一体两翼”的互联网转型路径,“一体”就是以互联网零售为主体,“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。为配合这一战略规划,苏宁历时数月完成了从底层到总部的组织再造。
??苏宁副总裁孟祥胜在2013年曾经谈到,专业、垂直、开放、融合、扁平、自主是这次苏宁组织调整的关键词,最大的变化是从原有的矩阵式转变为事业群组织。
??在大区运营层面,苏宁把“大区-子公司-营运部”三级压缩为“大区?城市终端”两级管理,进一步扁平化管理,强化以大区为单位,针对全品类、全客群、全平台实施统筹规划运营。以重点城市市场为特征的苏宁大区建制,其数量从2012年的44个增至60个,城市终端由100多个增至200多个。变革后,大区运营层面将实现扁平化的垂直管理和本地化自主经营。??
在总部管理层面,苏宁明确了包含连锁开发、市场营销、服务物流、财务信息和行政人事五大管理总部,负责战略规划、标准制定、计划管控、资源协调。同时,在业务经营层面,他们组建了连锁平台经营总部、电子商务经营总部、商品经营总部三大集群,并下设28个事业部。同样,总部的组织变革也意欲赋予各业务单元更多的经营自主权和灵活性。
??运营层面变化最大的是,商品经营总部开始了全品类拓展。为此,它下设17个事业部,分别负责不同商品类目下的商品规划、采购、供应链管理,同时还包括品类销售和推广工作,以实现线上线下全面整合和统一管理。
??2013年,苏宁再次对运营层面的组织结构做出调整:将连锁平台经营总部(负责线下实体店经营)和电子商务经营总部(负责苏宁易购经营的)进行了整合,组成新的大“运营总部”,对实体店、PC电脑、手机和TV等线上、线下的销售实行统一管理,以及资源的彻底融合。??
经过这样的调整,苏宁打通了组织、价格、商品和体验的四大壁垒,实现了“一体两翼”构想的落地。而对于那些从零起步的新业务,苏宁则成立了8个独立公司,让它们独立地在各个行业市场发展。等到时机成熟再确定整合方式。
??苏宁组织变革的启发
??据美国学者的相关研究,在大规模的变革中有70%都以失败告终。改,还是不改,风险都在那里。如何转型和组织变革,可能是现阶段企业领袖们最困惑的焦点。梳理苏宁的变革历程,也许我们可以从中领悟到这样一些要点:??
??1. 组织变革,为什么?市场环境的变化,会使顾客需求和购买行为发生变化,也会使零售行业经营技术发生变化,这些变化积累到一定程度时,会使零售企业原有的战略变得落伍,直至成为发展的掣肘,因此导致零售企业进行战略调整,而战略调整必然带来组织结构的变化,否则调整后的战略无法得到实施。
??由苏宁的三次组织变革可以看出,每一次组织变革都是由于企业战略进行了调整,而战略的调整是由于企业经营环境发生了巨大变化。因此,企业决策者在选择组织变革时机时,要考虑战略是否发生了调整或转型,只要发生转型,就必须进行组织结构调整和人事更迭,让那些阻碍变革的人员调离。组织变革可能“受伤”,但是战略转型而组织不变革,带来不仅是“受伤”,而且极有可能是“死亡”。
??2. 组织变革,变什么?如果说,组织是否变革依赖于战略是否转型的话,那么,组织变革什么,就取决于战略转型的内容了。一个基本的逻辑是:组织变革一定是围绕战略而展开,并与战略目标保持一致。
??我们看到,苏宁的三次组织变革都是与同期的战略目标向匹配的:第一次转型目标是“成为零售商”,这意味着其目标顾客从企业(批发商)变为个人(消费者),因此,组织变革的目标是让企业具备为终端消费者提供产品和服务的能力;第二次转型的战略目标是要建立覆盖全国的零售渠道,因此组织变革的核心要点是“速度和一致性”。而第三次转型的战略目标是为了“顾客体验的一致性”,因此组织变革的核心是“内部资源的融合”。??
由此可见,战略转型必然通过变革后的组织来实现,没有匹配的组织变革内容就不会有成功的战略转型。因此一个含糊不清的战略,极有可能导致一场目标不清的组织变革,从而将整个组织带入混乱之境。倘若战略目标清晰,组织变革内容与其不匹配,也会导致战略转型的夭折。
??3. 组织变革,怎么变?这是一个复杂的命题,牵扯组织结构、人力资源、企业文化等诸多方面;而组织变革又是一个持续不断的长期过程,因此,对组织变革中一些关键问题做更多思考,将有助于理解组织变革的复杂性和风险。??
??(1)明确组织变革的目标。澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩.帕尔默在《组织管理变革》中,将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。第一种变革主要指系统、流程或结构的调整,但公司战略、公司形象没有发生根本性的变化;而第二种变革使组织的核心部分发生了转型性的、革命性的重大变革,它改变了组织的实质,而不仅仅是组织获得了发展。??
从苏宁的三次组织变革来看,前二次变革具有渐进式特点,其核心目标是使组织适应大规模、标准化、高速度的连锁业务发展的需求;而第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征--将从以零售业务模式为主转变为平台模式为主,从传统零售企业转型为互联网企业。可以说,前两次变革都给苏宁带来了明显的成效,为其战略发展提供了可靠保障。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性,它使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化,因此,其组织变革的剧烈程度也非比寻常。??
??(2)重组企业内部资源。这是组织变革的核心,目的是实现与新战略需求的匹配。在苏宁第一/二次组织变革中,都是在不同程度上围绕“供应链”进行资源上的再分配或补充,以满足大规模、标准化的战略发展需要,但这种变革的着眼点仍是企业的,而不是顾客视角的。在苏宁的第三次变革中,这种资源重组表现的更为明显--将条块化、分散的内部资源通过新的组织形式全部融合在一起,以适应互联网时代全渠道零售的需要。此次变革的着眼点是顾客--为顾客获得一致性的良好体验而重组企业资源。因此,从这一点上看,此次苏宁组织变革的出发点和方向都符合互联网思维的特点,具有极为重要的积极意义和示范效应。??
??(3)关注适应新的环境。随着互联网时代到来,企业的外部环境发生了颠覆性变化,一些新的组织特征出现了,那些以速度为导向,扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。我们看到,在苏宁2013年完成的组织变革中,压缩运营层级、多事业部的设置,会提高组织对市场的响应速度。同时,打通、整合内部资源的组织设置方式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。当然,这些方式在实践中的效果还有待市场检验。
??(4)加强变革的领导。企业最高领导人是影响组织变革能否成功的最关键因素之一。无论哪种形式、何种程度、多大规模的组织变革,都会对组织中的每个人产生不同的影响,有的人甚至因为变革而失去地位或利益,所以,不同层级的人对组织变革的看法和接受程度都会不同。这时,就需要管理者进行必要的转型引导,对组织正在或将要发生的事情提供答案。??
??当前,传统零售企业面临的组织变革是一场深刻的革命,将导致一个组织最本质的变化,因此也是最劳神、最痛苦的。由于变革成果的不确定性,以及资源重组所导致的变革阻力可能足以抵消变革的愿望和热情。因此,作为组织变革的指挥者--企业最高领导人,需要通过对变革的“导航”来控制和实现变革。
??作为一家民营企业,虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制,但真正推动变革也绝非易事,其中董事长张近东的作用至关重要,甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中,他都会向员工宣讲转型的目标和意义;在转型遇到怀疑或阻力时,他则向干部员工表明决心,甚至以“谁阻碍变革,就撤掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。所以,苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首;能在前景并不十分明朗的情况下启动间断式变革,绝非偶然。可见,企业最高领导人的决心和行动在某种程度上决定了组织变革的成败。??
??总之,我们正面临从未有过的艰难局面。在这个瞬息万变的互联网时代,“以不变应万变”的信条早已不合时宜,而未来的发展路径并不清晰,更没有成功案例可循。冒险,甚至失败都可能无法回避,但“不变不行”的宿命和压力终将触发一场波及全行业的、所有传统企业的组织变革。因此,我们为先行者的勇气鼓掌,更期盼他们能“守得云开见月明”,找到一条适合自己的变革之路。
??(作者:王燕平? 来源:《富基商业评论》)
富基融通- 该帖于 2014-6-26 10:05:00 被修改过