一直在联营和自营模式中寻求突围的中国百货业，开始尝试开发自有品牌。然而自有品牌在欧美由来已久，与本土消费结构和习惯已形成相当默契。品牌服装吸引消费者数量越来越多，廉价服装销售放缓，自有品牌率始终维持在30％-50％之间。近年服饰多元化愈演愈烈，自有品牌的发展受到了不小的考验，尚能保持原有市场份额已属不易。据预测5年后的美国市场自有品牌利润率将下降25％。不少欧美老牌百货带着自有品牌向亚洲市场突围，均以惨淡收场。欧洲的趋势较美国稍弱，因为百货的零售方式在欧洲的份额较小，玛莎百货(Marks&Spencer)和丹本汉百货(Debenhams)的自有品牌都在向高端市场演进。
海外百货自有品牌经营案例
图1：梅西百货、彭尼百货、科尔百货及独有品牌比例
信息来源：长江证券《零售行业2014年年度投资策略》
美国梅西百货
原材料价格上涨，零售价格的增加与消费者预期偏离，整个产业链利润下滑，同时快时尚品牌发展良好，百货店自有品牌的优势逐渐消失。梅西自有品牌的占公司销售的45%，尽管19个品牌所吸引的客户有相当的数量，现销售仍呈下降趋势。较为单一的品类也是制约其发展的因素，集中于服饰家居用品，单价又多在20-50美金之间，无论在性价比还是多样性上均无明显优势。
图2：2002年-2010年梅西百货自有品牌比例和毛利率
2012年梅西百货欲借助电商项目曲线入华，将中国奢侈品特卖网站佳品网转型为梅西百货的在华线上商城，但后续对市场的不了解使得未能成行。初期梅西百货入注资金为15000万元作为海外投资，将梅西专区打造成中国在线入口，以男女装为主。梅西是以正价中端品为主的百货公司，却选择了闪购平台佳品网，同时又欠缺对这一合作伙伴的深入了解，财大气粗的在窗口自身尚不稳固的阶段即甩出真金白银，最终当然是无疾而终。
英国玛莎百货
玛莎百货的“St Michael”品牌耳熟能详，自有销售部设计，委托生产商生产是一贯做法。90%的 St Michael 均在英国制造，主要制造商超过800家，无论在设计、质量还是品类定位上，都有严格地控制体系。其全英服装占有率为15%，销售价格较同类制造商低15%，利润率高达30%以上。
玛莎同样看中了中国市场的拓展机会，也同样遭到了水土不服的尴尬回应。首先品牌宣传不到位，酒香也怕巷子深，如做有效的市场推广则有可能避免这一情况。另对本地商业不熟悉，拿不到好位置或租金过高。
最为核心的是玛莎对于在中国国内布局的困惑，其店面以上海为中心向南北延伸，而非按地域级次延展，也非站稳一线城市再拓展二线城市的走法。再看玛莎的单品情况，继承了英国本土中产阶级的严肃色调和款式，同类价格则与国内市场需求大相径庭。在国内二三十岁成为快时尚消费主体的当下，潮牌比名牌受大众接纳程度高得多，玛莎作为中间业态对市场定位的不清晰也就不难理解了。
韩国乐天百货
与日本多在超市方面加大自有品牌力度所不同的是，韩国在百货自有品牌方面做得相当有特色。众所周知韩国娱乐产发达，偶像已然成为国民产业支柱重要的一簇，其自有品牌开发更是与娱乐圈密切相关。乐天集团拥有自己的百货、购物中心及超市，业态运营多元化。Star系列服饰即按照偶像主线搭出的一条自有品牌之路。乐天与都本达成合作，开发了Star系列的郑宇成和李政宰男装品牌“J☆Line”，市场预期良好，遂乘胜追击开发了Star新系列，退出了金亚中牛仔裤“Star Jeans”。可以说Star模式既有韩国特色，有又推广普适性，极为符合潮流服饰的更新追逐感。
自有品牌发展趋势分析
通常来讲自有品牌分为定牌和定产，其中定牌又分为委托加工和百货买手采买，定产多指自产自销。对于一般零售商来讲，委托加工是最多采用的方法。百货绕开经营外不擅长的加工环节，并将原有的知名度延续到自有品牌，平均可得到高于传统品牌30%的利润空间。同时自有品牌也存在开发风险，基本服饰类竞争品毛利在 50%-70%之间，日常用品为20%，流行品通常在 55%-75%之间，自有品牌一旦毛利不足将造成企业成本过大。如库存过高则会影响企业的资金周转，出现质量问题更是会让原本良好的企业形象大打折扣。
自有品牌出现在百货的发展中数十年时间，美国的模式相对成熟也有相当份额的市场，其独特性、规模化和超高性价比始终是核心所在。欧洲中以英、法、德为代表也有一定市场，各具特色。照方抓药到中国往往会以惨败收场，中国尚处于探索的初期阶段，消费人群和市场尚无法确定，期间已有数家百货公司试水，效果平平。三四线城市展现了由于供应商资源较弱的优势土壤，自有品牌在此得到了一定的发展。相比较百货而言，同日本相似的是，国内自有品牌多以超市为主，百货给繁衍机会流出的土壤尚不够肥沃和成熟。
着力将自有品牌当做战略的一部分，是零售商仍受其潜在利益的诱惑。低廉的加工成本可换取高额的利润，通过差异化做到获取固定客群资源，通过市场反馈反向精准把握市场信息都是自有品牌可为零售商带来的好处。
传统的百货品牌与大肆当道的轻奢和快消费背道而驰，已转型的品牌多经营引领流行和前卫消费，主题百货点突出专业特色消费文化，兼顾高档与流行的生活需求为一体。折扣性质的百货店发展迅速，且在三、四线城市受到认可和欢迎。而连锁百货企业扩张难，百货经营基本依靠联营实现，供应商体系分地区，规模效应难实现 2014年是百货行业发展与困难并存的一年，国内市场面临压力加速转型，如体验消费、绿色生态、买手培养、自有品牌开发、个性化购物体验服务、合作发展O2O模式、加强品牌建设等。对于未来百货的发展，实体店应重视信息管理，电子商务创新，多元化渠道销售态势发展，自营模式成为主要趋势，建立新型物联网等内容。
自有品牌试水多出水少，区别于超市自有品牌对超高生活必须品的要求，百货面对的客群显然更多粘性于对品牌的追逐。制造商层面供给价格低，节约成本，除非能够以最低的成本让消费者获取最大的优势，否则同质化产品很难跳脱出来，加之日常商场频繁的促销活动已经加大了顾客的心理预期。再从消费者诉求层面看，收入结构、产品价格、包装方式、品类变化、功能和质量等无一不再时时影响着消费者对品牌的选取。国内对自有品牌尚存在一定误区，对开发和经营自有品牌商品的战略意义缺乏正确的认识，且种类和营销方式严重限制了质的突破和发展。自有品牌自带海外DNA，是现在困惑中的百货各家可以试水的领域，前面究竟是一片滩涂还是几湾清泉，或许都难以彻底改变行业本身的尴尬和困惑，原有代理层级的打破，利益结构推到重建，是最疼的一件事，无论玩儿法有多重，迈出去更胜于驻守原地。
中国百货集团试水自有品牌案例浅析
燕莎百货
燕莎是国内首尝自有品牌之味的零售企业，上世纪90年代就推出了“燕莎”牌衬衫。初期的机缘因接手买断了法国绅浪的小号产品，随即贴牌燕莎试探经营。由于非战略性研发，后续市场反应平平，未有更多发展。百盛紧随其后丰富了品类，除衬衫外增加了领带、T恤、毛衫等，前无经验借鉴后无市场反馈分析，不久便暴露了定位不清晰的弊端，未能获得市场的认同。
银泰百货
银泰与衣索服饰共同投资了女装品牌“just in time”，银泰提供品牌和资金，伊索提供设计师和卖场经验。品牌定位于年轻时尚的中端消费者人群，单价销售在200-1000元之间。银泰为试水做了充足的准备，从市场推广计划的完成到买手团队的组建，直接走入自营组织模式，首次入店选取了北京和南京等城市。从品牌支出上看，比同类其他品牌节省了相当的费用，现场同时配有专业人员做搭配辅导。相比较直接贴牌，银泰的探索之路更多利用市场资源进行整合。
金鹰百货
但银泰也仅仅停留在二维的探索结构中，在近期金鹰收购skinmint的火热报道中可看到，更加立体的合作已经出现在零售百货业。金鹰商贸收购了美国品牌经销商 Skinmint 60%的股权，被不少人戏称为大小姐的“玩票儿”之作。首批入驻的三个美国品牌为：POUR LA VICTOERE、ROVIMOSS、KELSI DAGGER，均为流行轻奢。从趋势而言，金鹰紧跟轻奢当道的潮流，接机将新入品牌插入原有定位体系当中，通过买手制和代理制引入更多国际品牌，加强自营方式运作，未来更是会在全国门店中引入买断型品牌商品。对一向大手笔的金鹰又一次领先于行业转向的前列，业内声音各有不同，部分认为这不过是新增驻店品牌的另一种方式，短期内会达到提高销售额增加毛利率的效果，但在主力店本身的扩张问题尚不能解决，上海已经闭店换血，买手制是否能真正突围尚未可知。
南京新百收购英国HoF
图3：House of Fraser品类构成
另一个被炒得沸沸扬扬的收购事件，莫过于三胞集团子公司南京新百收购英国老牌百货 House of Fraser。交易价格共2亿英镑，南京新百收购了HoF公司89%的股份，是中国企业有史以来最大的零售业境外投资。HoF独有的渠道优势可为南京新百打开海外市场的大门是普遍共识。如HoF的独有品牌一旦成为南京新百的自有品牌，毛利的增加和品类的扩展将手到擒来，HoF对产品的设计和质量控制性强，特需经营又会降低整体风险。但市场是否会接受，还无法妄下定论。
图4：House of Fraser
通过自身渠道优势和影响力将其引入中国，为其提供亚洲供应链，降低自营品牌成本，60%的品牌是自有品牌，改为中国代工，提高利润率。HoF中51%的产品价格低于40英镑，40-80英镑产品与竞争对手类似，高端销售拉高营业额，中低端销售较弱。可能降低新百销售额，通过新百输送到其销售渠道扩大销售量，增加销售额，提高利润额，将两者自有品牌推广到更多渠道。在英国市场基本饱和，向外扩张为更好选择，截止2013年1月26日，总资产9.07亿英镑，负债率88.86%。
