主题：零售业的突围之道

　　题记：实体店不会消失，也不会成为体验店，但活下来的实体店、十年百年后的零售业，肯定是不同于现在的另外一番样子。

　　近几年的零售业一直存在一些悲观情绪。各地连续不断的关店新闻、业内与电商的合作与并购、对各种互联网新事物的跟风，都显示着零售业愈加被动的态势。就像被困垓下的项羽，明明都是顺风顺水，转眼间却四面楚歌，被曾经不入流的屌丝电商给逆袭了。

　　当然现实并没有那么残酷，一些零售企业还是很滋润的，比例也许有30%，或者90%。不过，对于那10%日子过不下去的企业，现在就是100%的悲惨时代。由盛转衰终究心有不甘，但不服气归不服气，想更好的生存下去，就该找一条突围的道路。

　　艰难的突围路

　　业内走过不少突围的道路，但似乎都不怎么成功。小曹以为，道路艰难的原因，在于方向判断的偏差。例如，对于国内零售业进入关店潮，较普遍的观点，一是认为电商冲击，实体店成体验店;二是经济形势低迷，消费力下降;三是同质化严重，千店一面、千城一面;再有就是盲目扩张、管理失调、规划不当以及外资调整等等看起来十分正确但指导意义有限的原因。

　　无法判断问题发生的正确原因，才导致了零售业越突围越受困的局面。是电商冲击么?那自营电商好了，半死不活不如鸡肋;那加入平台或合作吧，线上线下起祸萧墙。消费力不足么?那刺激下好了，陷入促销死不促销也死的循环。同质化严重么?转型吧，往小有专业化、便利店化，往大有购物中心化、奥特莱斯化，呃，似乎还是同质向……

　　零售业看起来主动的突围之路，其实都是被动的无奈选择。擂台打输了，没有去反思自己的功夫不到家，而是先怨别人功夫太强，后怨场地不习惯，再怨观众不捧场。转型并没有解决根本问题，结果是换个擂台再来一次，还是输。仔细想一下，这些年来，国内零售业的功夫提高了多少呢?

　　小曹以为，零售业困境的原因，是零售业失了商业的本质。当下的零售业，对于从价值交换中榨取最大利益的动力，没有随着环境的发展而进步，在与新模式的竞争中自然处于下风。大刀再威风，也不如枪炮威力大，不是么?

　　传统零售业与电商的竞争，其实是交换价值与更便捷得交换价值之争。电商越来越来快，零售业却慢了下来。所以无论换多少次擂台，最后输的，都是功夫差的那一个。

　　如果只是单纯比快捷的话，传统零售业似乎的确不占优势。

　　比如买家电，到商场买个大件，不算逛、比、选的时间，付款之后多长能送到家?两天，还是快的。为何?都知道家电做活动的时候便宜，扎堆，送货师傅忙不过来。京东呢?也两天哦，还便宜。至于王思聪的电脑桌，不知道是意外还是故意，反正京东是从中小赚了一笔。除了家电，吃穿住用，买双袜子都能送上门的便捷不是传统零售可以比的。

　　照这个思路，传统零售就该死么?不!快捷，并不仅在表面。电商其实很傻很慢，至少，当前的电商如此。

　　又傻又慢的电商

　　零售的趋势，似乎是抱电商的大腿去连横了。不过，需要明白一点，电商的光鲜数据，是基于全国的用户。一个本地百货、购物中心的电商敌人，并不是销售额占全国零售额10%的大电商，而是抢走本地少数顾客的小电商。这句话可能要稍微琢磨一下才能明白，不多费笔墨，继续说傻慢电商的事。

　　客户关系管理是十几年前就提出的，这是一个很牛逼的理念，但我们用的并不好。很多公司以为上了一套CRM系统，写了几份CRM方案就是在做CRM了，图样图森破。最悲催的是，不止传统行业，走在潮流前端、提倡顾客体验的电商也是如此，这也是电商又傻又慢的原因。

　　CRM的基础是数据分析，电商不乏数据，但分析却不咋样。絮絮叨叨的废话说了太多，举个例子调动下气氛。

　　我现在合作的小伙伴，从装修、结婚到儿子出生，淘宝从2心买家买成3金钻，京东也快成金牌会员了，但是，每次他在网上买东西，无论淘宝京东1号店，都是不断的搜索、搜索，比较、比较。因为从来没有收到过有价值的推荐。买了墙纸，电商们就一股脑的推荐墙纸，买了奶粉就一股脑推荐奶粉，每当这个时候我就会想起一大学同学打游戏时的昵称：珍塔玛莎。

　　如果实体店的店员知道一个人买过墙纸了，哪怕这个店员再傻，都不会再推荐墙纸给他吧?推荐个花瓶不好么?买过奶粉了，推荐点儿童辅食不好么?给母亲补充营养的东西也不错啊!但是在电商眼里，好像我朋友的那些交易不曾存在过，或者，那些数据不具备商业价值!珍塔玛莎!

　　抱着一堆有用的数据却不能让价值最大化，这是电商傻的体现。本来一个推荐，可能让顾客立即购买，同时省下时间去浏览其他产品，由于失败的数据分析，白白浪费了推荐机会，增加大量无用的停留时间和浏览量，看起来数据很好看，但其实是把白花花的银子给丢掉了。

　　电商的这种傻，在用户长久的购物过程中，实际降低了用户的效率，也减缓了销售发生的时间，让电商慢了下来。这似乎是电商通病，无论国外的亚马逊，还是国内的淘宝，分析维度都很单一，推荐没有惊喜，不能打动心扉。虽然据传亚马逊推荐系统最高带来30%的利润，但小曹对这个数据并不感兴趣，因为把浏览记录和别人的购物喜好当成推荐，很难让人接受啊。

　　电商之慢是羁绊，反过来则是零售业的机会，在电商还没有改进之前(唔，也许是不敢改)，零售业想要突围并非无路可寻，只是需要合纵之策。但是零售业的动力，似乎不怎么足。

　　缺乏动力的传统零售

　　要说商品推荐、关联销售、洞察人心，传统零售业认真起来是无人可比的。沃尔玛“啤酒与尿布”的故事耳熟能详，塔吉特比当爹的都先知道女儿怀孕的案例更是神奇到像个段子，这些事情还非得零售业才干的出来，也只有零售业有动力去干。不过，除了这两个案例，我们还有更多的么?这两个还是国外零售业做出来的哦。

　　这个时候看下第一节说的关店潮原因，什么电商冲击，什么经济低迷，什么同质化严重，什么盲目扩张、管理失调、规划不当、外资调整，这些原因都完美的回避了零售业没有进步这个事实——不好意思，这句话太绝对了，必须承认个别企业的水平远超同行，但整个零售业的水平并未提高——落后就要挨打，在很多方面，电商的理念、标准、效率都要超过零售业，所以没必要眼红人家份额不断提高，那是人家应得的。

　　是社会进步导致变革，还是变革促进社会进步，我不知道，但我知道变革的动力来自对利益的追求或者生存的压力。几千年的农耕模式因工业社会才有化肥、机械化，通信模式因工业社会电子化，又因后工业社会互联网化。大零售业也在经历变革过程，愈加电子化，互联网化，但与农业、通信不同的是，互联网零售并不会干掉传统零售。传统零售将来生存的资本，在于本节开头的商品推荐、关联销售、洞察人心。只是，要做好这些，零售业的动力还不够。

　　一来是传统零售面向当地，除了宏观经济影响，每个地方的零售业都是一个独立的小生态。再牛逼的连锁进入这个小生态，也要适应这个生态的规则。 所以，某个做的比其他家好的零售企业，很容易成为小生态的霸主，进而失去做的更好的动力——站在衣食不愁的食物链顶端，何苦再去练费力气的牛逼功夫?虽然城市化的进程让一山可容二虎，但每人都有一块自己的地盘来捕猎。除非有更高级的掠食者进入小生态，或者低级企业的成长影响霸主地位，才会有动力进一步成长。

　　二来是大部分传统零售生存空间依旧充裕，虽然网上喊的悲惨，但仍能填饱肚子。比如关店潮中的企业，关掉的店有多少是赔掉裤子的，又有多少是已经捞够本的?一边喊着生意难做活不下去，一边不停的开新店也很矛盾嘛。生意可能是难做了，但大家的店都还开着，品牌经销商、柜台小老板依旧面带笑脸送上钱，零售就保持着十年一日老样子(这里的样子不是指外观)，压力还是不够大呀。

　　压力不大，空间尚可，让传统零售没有变革的动力。互联网零售的动力来自对利益的追求，传统零售的动力大概只能来自生存压力了。不幸的是，这个压力会来的缓慢而不自知，因为在很长很长很长很长的将来，传统零售的实体店不会消失。

　　不会消失的实体店

　　我不知道有没有人想过一个没有实体店的未来，那会是一个没有乐趣的世界。

　　想要买件衣服，网上选好几款，叮咚，打开门，拆开快递员递过来的包裹，试来试去，终于选定两款喜欢又合体的，开了多方视频通话，“小丽小琴小月，你们看我穿哪件漂亮呀“?终于定下一款，回到电脑前，鼠标点点点——如果真是这样，我想女同胞们会疯的，不，男同胞会疯的更早一点。

　　一个只有体验店的未来世界也是不可能存在的。一家体验店只能服务当地少数顾客，产生的利润无法支撑店面的各项成本，除非线上反哺线下，而反哺的数量必定是有限的，因为线上还有激烈的竞争。至于都是体验店的混乱场面，大家自己脑补吧，在小曹的想象中是比没有实体店更加混乱的景象。

　　另外，实体店解决就业的能力，也不是电商能够比的。在一个相对固定的区域内，人们对第三产业的需求是最大的，而这个第三产业，不会都是美发、按摩、KTV吧?同样一块地，建成百货商场、购物中心，服务十万人;建成一个电商客服中心加仓储中心，服务的人数要翻百倍千倍，而提供的就业岗位也是天壤之别。如果大量使用自动化仓储，岗位数量更会急剧下降。再反过来想，一个没有实体店的世界，网商之间的竞争会多么的激烈，流量获取的费用会多么的高昂，到时候实体店反而可能成为低成本的经营模式，风水轮流转啊。

　　当然，这一节都是小曹的纯假想、纯猜测，毕竟论证实体店是否消失不是主题，目的只是为了下一节：

　　零售业把实体店变成体验店

　　虽然将来实体店不会消失，也很难大范围的变成体验店，但是现在，零售业正在把自己的实体店变成体验店。

　　如前文所说，传统零售业保持了数十年如一日的优良传统，除了“外观”之外，营销方式、客户关系管理方式等没有大的变化，从交换过程中榨取利益的能力也没有提高，直接导致了互联网零售到来之后顾客大量流失——顾客流失是一件怪不得别人的事情。比如一个长久存在的问题：男人为什么不喜欢逛街?再加上一个配套问题：女人为什么不喜欢逛电子城?一定有很多人想过这些问题，想过解决方法，但，结果是什么都没有做。十年如一日。

　　上面两个极端却有代表性问题持续存在的原因，一方面是营销与CRM上的进展缓慢，无法挖掘更大的消费潜力;另一方面则是榨取利益的能力没有提高，零售业主动无视或放弃了能够获取的利益。这也是零售业正在自己把实体店变成体验店的原因：不了解顾客所感所想，不能满足顾客所需所用，低效率低产出的运转，让等不及的顾客走掉了。看看网络上、杂志上关于传统行业的文章，要做好体验、要做好服务，其实就是在变相承认传统零售做的不够好，还是有很大提升空间的。目的也不过是想打开体验完就走的顾客的钱包罢了。

　　穷则变，变则通。想改变现状除了依靠运气，就是主动做些事情。虽然实体店不会消失，也不会全部成为体验店，但活下来的实体店，以及十年、百年后的传统零售业，肯定是不同于现在模式的另外一番样子，改变是毋庸置疑会发生的。当然行业是缺乏变革的动力，但是也无需大刀阔斧的变革，能够做一些改良便是极好的。

　　在描述我想象的改良之前，要说一些互联网零售与传统零售的差异。

　　互联网零售 VS 传统零售

　　两者最大的区别是，信息获取的方式不同。

　　互联网零售，顾客等商品上门;传统零售业，商品等顾客上门。

　　互联网零售的优势，除了用更低的成本服务更多的顾客外，还在于数据样本更大、更多样化。

　　传统零售的劣势，除了服务成本高、时间长，还在于数据样本小而单调(仅指数据多样性)，同时还很少分析。

　　互联网零售起步于长尾理论，发展至今已拥有大数据优势，能为顾客提供更便捷的购物体验。

　　传统零售为普遍需求放弃个性化，而服务与产品也逐渐同质化。

　　虽然顾客目的最终达成，印象却大相径庭。

　　刨去商品数量因素，顾客在互联网零售平台(后面还是用“电商”代替吧)利用搜索精确查找商品，在传统零售(后面都写“零售”了)实体店则是逛。相应的，广告方面也不同。电商通过相对精准的关键词竞价模式将成交几率很大的商品推送到顾客面前，零售无法做到，而零售擅长的“海报式”广告，电商在顾客搜索、浏览、购买习惯的支撑下，效率也更高。

　　而且电商与零售的差距，不单单体现在集团上，还有个体差距，而且差距已经在意识上产生。要知道，即使是做淘宝的小卖家，都知道去分析顾客。标题怎么优化?根据用户的搜索习惯;什么时候上架?根据用户的访问时间;怎么搭配产品?多个方案挑选;怎么确定广告图、描述页?AB测试;新品选哪几款?怎么上?数据魔方……诚然，淘宝卖家关门的不少，门店经理中也不乏“玩弄”顾客于鼓掌的高手，但这种微观的、个体的差距，在逐渐拉大从业者的水平差距。意识差距或许是零售与电商真正的差距。

　　意识差距之上，则是“作战”模式的差距。

　　单兵战术与集团战略

　　一个普通的淘宝C店卖家，也可以知道整个淘宝上某个行业甚至某个单品的流量数据、顾客习惯等数据用来支撑运营，而实体店老板很难获得商场的数据——除了自家的数据，统计商场相关数据费时费力，也未必完整准确。

　　换句话说，每一个电商商家背后，是整个电商网络在支撑运营，用集团战略攻城掠地;而每一个实体店商家背后，只有自己的影子，用单兵战术鏖战顾客。

　　将淘宝卖家放大到B2C电商，集团作战的模式会更加明显。毕竟对于对于C2C、B2C平台来说，卖家仅能拿到有限的流量数据，而且需要付出一定的金钱，降低了平台电商集团作战的威力，而京东等大中型独立B2C则不同，各种交易数据独享，可以获得比平台卖家更多的顾客信息。只要愿意，他们可以知道每一个顾客的消费能力、消费频率、个人喜好、购买习惯，可以知道每一个顾客可能缺少什么产品，大概什么时候会购买，甚至分析出顾客的社会关系。大型独立电商的数据分析能力也更强一些，只可惜做的并不好，停留在“珍塔玛莎”的初级阶段。

　　说到这，小曹不知道大家能不能明白我想表达的意思。一位男性顾客走进卖场，每个品牌、每个产品的服务员都满面堆笑的上来打招呼，他们并不知道这位顾客有什么需求，这个需求在什么价位，有多么强烈;一位女性顾客走进科技城，电脑展台、手机柜台的服务员一拥而上，不停介绍着最新款的配置、最疯狂的优惠，希望留住这个陌生的顾客，而她却不耐烦的摆着手，走向苹果专柜。

　　明白一些了么?商场的单个柜台、独立门店都是在单兵作战，对于走进门的顾客，服务员只知道TA是男是女，至于顾客的喜好、需求、消费能力、购买习惯等信息，一无所知。如果服务员们能够多了解一些顾客，哪怕只是产品品类的消费记录，都能更有目的的销售，从而提高业绩。比如前文中我的小伙伴，如果实体店的服务员知道他买房了装修了结婚了生孩子了，只要这个服务员不是傻到像电商那样买了奶粉就只知道推荐奶粉，那么他做出的销售业绩一定高于电商!小伙伴的购物过程也会十分愉悦!

　　这就是零售业的突围之道：抛弃单兵战术，改为集团战略。

　　单兵战术中，门店也好，柜台也好，依靠的是服务员销售员个人的销售能力与口才，不断的说服顾客完成销售，销售员的能力决定门店业绩曲线;集团战略中，商场，或者说合纵集团完成对顾客的分析工作，并做好经营的调整与营销的安排，服务员只需了解顾客需求，从而有的放矢，将精力集中在服务上，真正提高顾客购物体验，门店也可从依靠销售员能力，变为比拼服务能力。

　　零售业集团作战时，拥有电商不可比拟的优势：更快的切身体验、更短的满足时间、充足的购物时间、消费能力保障 。前两条容易理解，说下后两条。

　　顾客出现在商场、购物中心，是有时间逛的表现，特别是闲庭信步的三三两两的组合，只要商品合适，够吸引，过程体验足够好，就会接着逛，直到完成购物或者时间用光。电商的顾客要复杂的多，比价的、上班偷闲看看的、找便宜的、找有趣新鲜的，即浏览电商网站的未必有购物需求、购物时间，降低了集团作战的效果。

　　消费能力也是一样的道理。没钱跑到商场闲逛的人数比例，和没钱在电商网站上闲逛的比例，差距应该不小。不过没有相关数据，只是猜测。

　　在数据分析、CRM上，零售业集团作战的动力也会强过电商。要知道，互联网行业可以没有盈利也可以增长、也可以有大把投资，电商尤甚，这也是独立B2C电商敢于大打价格战的原因。而零售业是一定要有销售、有盈利日子才能好过的行业，一旦明白集团战略的价值，零售业的战斗力大概可以把电商爆成渣。

　　塔吉特基于25种典型消费商品构建的“怀孕预测指数”，让塔吉特在2002年到2010年间，实现销售额从440亿美元增长到670亿美元的跨越，算是零售业集团战略成功的例子。不再是啤酒与尿布的简单关联，而是用集团的数据去研究人与物、物与物的联系，“定点打击”某一细分特性的具体顾客。

　　对于电商，至今没有听说过类似塔吉特的例子。因为电商的数据分析是为营销而做，不是为服务而生。商品的推荐是由人和物两方面组成的，人的需求不同，物的关系也不同。比如买了《罗马人的故事》的 人，可能是喜欢历史的人，也可能是对管理感兴趣的人，不能应为同时买管理书的人多就全部推荐管理书。又如买家具，有人看了很多古典实木家具，但未必就该推荐古典实木家具，可能顾客只是浏览、欣赏，但买不起，所以应该推荐风格类似但便宜或者干脆仿实木的家具。所以根据浏览记录、别人的购买习惯来进行推荐都不准确，而这就是电商在做的。零售则因为面对面的交流，更容易明白顾客内心所想，从而提高推荐准确度。

　　另外还有一个零售集团战略强于电商的原因，就是电商数据量太大了，覆盖各个地域、年龄、文化、经济等等多层次的人群，以至于无法细化分析，只能做笼统的满足大部分顾客的需求的分析，导致产品推荐与CRM质量下降。零售的顾客规模不够大反而成为优势，使得零售业可以精耕细作，有机会做到精准的产品推荐和精细的CRM。

　　但零售业想要施行集团战略并不容易。

　　零售业的缺点是同质化，不同的只有品牌和极少数单品的不同，但这点仅有的差异却是吸引很多顾客进店的原因。同时同品类的实体店都是竞争关系，毕竟在A商场买过裙子了，再去B商场买条裙子的几率会大幅降低。另一方面商场的管理层缺乏服务意思，对柜台、门店更多是“管理”而不是服务，为相互之间的合作形成障碍。实体店之间的竞争也会大大影响从业人员对大局的判断，从而增加集团战略施行的难度。

　　不过，相信大部分人都能明白“行业兴盛，人人都有饭吃，行业萧条，人人都会饿死”的道理。行业的兴盛肯定不是行业内你死我活争斗的结果，而是齐心协力、一致对外才能做出的成果。这条齐心协力的突围之路，就是零售业的合纵之路。

　　合纵，零售业的突围之道

　　合纵者，合众弱以攻一强。在电商的大体量面前，绝大部分的传统零售都是弱者。京东、淘宝的广告已经铺到三四线城市的街道，随时威胁着实体零售的生存。电商打架，零售遭殃，这叫什么事。一个一个上去干架肯定是输的，合纵会是一个不错的选择。

　　这里的合纵，不单单指商场与商场之间的合纵，还有商场与商场内商家的合纵、商家之间的合纵、商业街门店的合纵、跨界的异业的合纵等等。总之是合众力于一处，夺回或者守住自己的顾客——顾客留下了，大家都有肉吃，顾客走了，大家都喝不上汤。

　　为什么是合纵而不是改革自身，让自己更加强大?商场或许可以从自身改革(联合商家也是避不开的)，对于数量更加庞大而体量更小的实体店，自身改革能够带来的价值微乎其微，所以需要合纵。

　　除了上一节集团作战的优势，合纵还有另外几个优势。

　　精准定位

　　电商有关键词广告，零售业没有，想要精准定位顾客，要么拿别人数据，要么自己攒数据。不过关键词广告虽然快却难免粗糙，零售有慢方法但也更精确。在电商发达的今天，还能在传统零售消费的都是十分优质的顾客。在一家零售店消费的顾客，也有可能在其他店消费，所以数据互通是快速了解顾客、细分顾客的一个方法。

　　比如有两组顾客，都是习惯逛完无印良品到星巴克坐一会，要把他们当成一类顾客来定位么?如果其中一组总是出门左转进了优衣库，另一组总是右转进了VERO MODA呢?通过合纵，可以将顾客细分成十几甚至几十、上百种小类别，这是单打独斗做不到的精准定位。

　　快速反应

　　更多的数据来源，自然可以保证更快的获取新鲜信息，来调整下一步针对某个顾客或者顾客群的营销与运营方向。这个快，未必是多么迅速，但至少会比竞争对手更快。

　　一定范围内，细分后的顾客群体是有相似属性的，这是快速反应的基础。比如原本一周一次的顾客群，变成两周一次的过程中;右转进VERO MODA的顾客群开始左转的过程中，顾客会逐渐改变消费的习惯、额度、频率。对于单店，可能只是觉得某个顾客好像来的次数少了，而一旦多店数据整合，可能会发现整个细分顾客群都在变化。

　　当然，如果合纵团队内出现小派系，得了大企业病，无论信息多么快速，执行上终究会慢，所以合纵团队的管理层一定要轻。

　　精确打击

　　精准定位的数据对于营销与运营有极大的参考价值，快速反应的能力则保证合纵集团紧跟顾客群的动态，两个优势合在一处，就是对顾客的“精确打击”。实例还是塔吉特“怀孕预测指数”： 精准定位怀孕人群 + 紧跟准妈妈消费动态 = 比当爹的先知道女儿怀孕。这里面当爹的是单店，塔吉特则是商品的合纵联盟。

　　除了上述3点，合纵还有其他好处。

　　比如能够提供更好的服务。会说话的能做销售，长的好看的能做销售，但只有了解顾客需求的才能做好服务。服务不是笑靥如花端茶倒水，服务不是更大的洗手间更快的WIFI，服务是想顾客所想、急顾客所急、满足顾客所需。想要全面准确的了解顾客在消费上的需求，单店很难做到。

　　比如更有效的营销系统，以微信为例。为什么每个商家都要搞个微信呢?没钱招运营、没时间运营、没能力运营，交给合纵集团好了。了解顾客也了解其他店的运营计划，可以一块做活动或者协调时间防止冲突，带来的效益总会超过一个鸡肋的微信。

　　想要实现合纵的上述优势，就需要组建一个合纵集团、合纵联盟，这需要门店、品类以及商场的鼎立配合。

　　首先是数据平台的搭建。之前写的《百货商场狂想——CRM获取顾客权益》中提到的CRM平台只是数据平台的一部分，还有销售数据、客流数据等几个部分。每一个部分下面都还有小的分项，比如客流数据部分要包括到店方式、到店时间、移动路线、停留时间等项目。

　　数据平台是集团战略的基础，也是连接合纵成员的一个纽带。一是调整合纵关系，根据客流与销售的关系，将各个小纵队中不合适的门店剔除，以整合进其他合适的门店，保证合纵团队的销售效率;二是指导运营工作，小至单个门店，大到合纵集团，顾客数据变化释放的信号是运营方向调整的指南针;三是让营销有的放矢，假如一周只能发一条短信给顾客，应该发什么内容?做活动只有100张优惠券，应该发给哪些顾客?平台的数据可以让每一分钱都有最大的回报。

　　如果使用老旧的IT平台、数据系统，一是会影响大量新型信息数据的获取、流动、分析，二是合纵需要打通各个环节，不能有信息孤岛，新建系统可以防止旧系统改造过程中引起的各种兼容问题。

　　然后是顾客分级与店铺合纵。很多门店都在做，很多商场也在做，目的不同意义也不同。门店只有自己的顾客数据，依此对顾客进行分级，准确度值得怀疑，而商场的分级方式与门店的关系可能微乎其微。有数据平台支持的顾客分级，应当是细致准确，且对销售运营有参考价值的。可能分出36个等级，也可能分出108个等级，不是为多而多，而是为细而多、为精而多。

　　不同等级的顾客有不同的忠诚度与价值，维护的方式自然不同。每一个等级的顾客也会有固定喜欢的门店与品类，将不同的门店微妙的划分出界线——如同反向的塔吉特“怀孕预测指数”——这条界线划分出的店铺，就是需要合纵的店铺。可能是销售上合纵、可能是营销上合纵，也可能只是位置上需要更近一些。

　　最后是执行。执行似乎是最简单的一步，但其实却是最难的一步。因为要解决一线员工及管理层对合纵及数据分析结果的抵触情绪。虽然表面上可能没有人说，但在执行过程中会有真切的反映。低效甚至歪曲、错误的执行，会导致结果偏离预期，而错误往往推到新系统、新联盟身上。

　　这里再单独说下数据平台。集团作战需要足够的数据支撑，没有数据，定位、反应、打击都是无源之水。这需要做到三点：充分放权、数据管理、建模分析。

　　充分放权

　　想要最大化利用手里的数据，完成对营销、运营的最优指导，需要给数据管理团队充分的权力，能够从数据的角度客观、真实的反应顾客、销售、营销、运营相关的信息，而不是某个领导拍脑袋决定去做什么。当然，领导的意见可以参考，可以给数据管理团队不一样的角度和思路，但事情还是要团队去做。这一点是合纵发挥价值的基础，也是推动改良的动力。

　　数据管理

　　包括两个步骤，先是发掘有用的数据，然后是有效管理有用的数据。

　　几年前就提信息爆炸，现在大概是信息核爆了，数据的筛选与管理也就更加重要。一方面是不断挖掘准确、有效、快速的数据来源，另一方面是持续对冗余、误差、错误信息的甄别，再一方面是保证安全、稳定、灵活的信息储备。小曹以为，在未来，数据会是很重要的资产，但准备却要从现在开始。如何利用数据做出决策，则是下一步的工作。

　　建模分析

　　这需要有能力的分析团队，搭建不同的分析模型，利用模型来预测顾客群体的动态并微调营销与运营，形成闭环控制。通过上一步，得到大量的有效有价值数据，根据合纵联盟的需求，从不同的分析维度分析，产生不同的结果。这一步分析的方向由管理层决定。

　　合纵是一个厚积薄发的过程，是一个积累、蓄力的过程。假想下十年、二十年后的零售环境，网购的触角伸到山脚下、森林里，快递系统高效便捷，消费者需求更加多样，信息也在进一步透明、膨胀。那时的零售业不能等到刀架到脖子上才喊变革，不应重蹈今天电商兵临城下的覆辙。所以小曹以为，寻求突破是必然的，各种方式都值得一试，但只有能够积累经验与实力来应对将来变化的道路是最值得走的，不然会一直被动的应对。能够联合力量、积累数据的合纵，值得一试。

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　　前面写了几千字就为了最后一章，却发现没有鲜活的例子来讲实在枯燥乏味，所以瞎扯几段。开始。

　　前文说了，突围无需大刀阔斧的变革，只要做一些改良便是极好的。而改良也是一步一步进行的，小曹没有也不奢求一步到位的方法。若要合纵，会是长久的工作，从数据平台搭建到合纵正式运行，没有一两年完不成，对很多之前写的《百货商场狂想——CRM获取顾客权益》中提到的平台理念，算是有一定门槛的方法了，但是还算不上合纵，更偏向商场从上往下的营销支持。下面的方法起点更低，更注重店与店之间的合纵，相对的，也更容易理解，更容易检验想法是否可行。

　　店铺合纵

　　店铺合纵大概是最简单的方法。商场、门店需要做的调整很小，只要门店之间转换下思维即可。这个思维就是：你的服务员是我的，我的服务员也是你的。

　　以服装为例。当顾客走进A店铺的时候，A店服务员与顾客产生交流，在这个过程中了解了顾客的购买意向、需求强度、个人喜好、价格区间，为自己买还是送人等信息。不幸的是，顾客在A店没有合适的选择，所以又走进了B店，与B店的服务员重复在A店的过程。

　　这个过程很低效，服务员花费了时间，获取了信息，但没有创造价值，可能会产生一些挫败感;顾客也未必是有足够时间、精力闲逛的。那么，假如A店服务员在与顾客交流的过程中，想起C店的某件衣服是符合顾客要求的，将顾客带到C店如何呢?或者，趁着顾客试衣服，把C店的衣服拿到A店来推荐给顾客呢?顾客买到合适的衣服，A店服务员拿到佣金，C店完成了销售，皆大欢喜——如果顾客逛完B店就去另外一家商场了，会是很可惜的事情。当然了，如果一定把品牌与品牌、门店与门店当作势不两立的竞争关系，是不能一起愉快的玩耍的。

　　这种合纵模式对效益的提升有限，毕竟付出的成本也不高。

　　品类合纵

　　品类合纵需要商场参与了，但如果有效，是很值得的。

　　以男士品类的合纵为例。对于商务男士，需要购买皮鞋、袜子、裤子、腰带、衬衣、西装、领带、领结、领巾、口袋巾、袖扣、手表、眼镜等一系列的服装配饰，不过，并不是所有的男士都有足够的礼仪知识、搭配技巧以及消费能力。这时候就需要一位形象顾问。

　　这个时候的购物流程就是：顾客走进商场，对买什么感到迷茫，询问形象顾问，形象顾问根据顾客的需求与预算，给出几种合理搭配供顾客选择，顾客用了半个小时就在相邻的几个门店购买了宽角领衬衫、海军蓝单排扣平驳头西装、大圆点领带和牛津鞋作为接待国外董事的穿着。当然，在这个例子中，男鞋和女鞋是分开卖的，皮鞋的经销商大概会不乐意。

　　为什么需要形象顾问呢?因为商场甚至专卖店的服务员对服装和礼仪的知识只能用贫乏来形容，对顾客的需求完全给不出任何有价值的搭配建议。也不仅仅是商务穿着，运动穿着、休闲穿着也是一样的情况。买双跑步鞋，服务员一问三不知，连鞋子适合的路面都分不清楚，如何说服顾客购买?顾客只能依靠自己的经验来判断。买件T恤，服务员没有整套的搭配推荐、对潮流的穿衣风格不能如数家珍就算了，但也不能只会用“这是今年新款哦”来敷衍顾客对吧?相比之下电商这方面要强的多。

　　上段有些跑偏了，继续品类合纵的话题。品类合纵其实也是初步解决男人不愿逛商场、女人不喜欢逛科技城的一方法。小曹以为，不愿意逛商场，是因为知识匮乏，不知道如何挑选、搭配，以及纠结于预算和需求的平衡。男生不知道什么场合穿什么，女生分不清电脑手机的系统和程序是经常见到的现象，品类合纵多少可以解决一些这样的问题。

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　　并非专家，却大言不惭的了半天说改良，小曹诚惶诚恐，希望砖头不要丢的太凶，最主要也最重要的，是希望零售业越来越好。