文章来源：证券日报·中国资本证券网
这几年人人乐在干什么？人人乐的业绩为什么会出现下滑？市场始终不思理解。
人人乐董事长何金明已经四年没有接受过媒体专访了，自2010年上市以来的人人乐走入了沉寂，尤其是最近三年，人人乐营业收入增速进入了瓶颈期，利润更是大为下滑。何金明自称：“愧对股民，难言以对， 但是人人乐一定是一个有责任的公司，最终，人人乐一定要对得起股东，对得起市场”！
8月27日，何金明勇敢地站在记者面前，回顾起上市后三年多的种种压力和内部改革阵痛，何金明仍然唏嘘不已。如今，何金明自豪地宣称：“人人乐从曾经的‘自废武功’重新恢复‘内功’，人人乐正在回归狼性，成为一家敢打硬仗，有着嗷嗷叫团队的企业了！”
记者：人人乐自2010年上市以来，企业经营和发展进入了瓶颈期。一方面营业收入增长乏力，2013年甚至略有下滑；另一方面企业经营利润呈严重恶化态势，2012年甚至亏损8961万元，2013年净利润也只有2367万元。很多投资者都想问问，人人乐到底怎么啦？
何：人人乐上市后业绩表现不太理想，我个人感觉很惭愧。总体上，人人乐是在为上市前几年的部分错误决策“交学费”。2006年人人乐经营规模达到一定高度后，从企业长远发展思考，我开始退出一线日常经营管理工作，放手培养职业管理团队。此时正值中国经济进入高成长期，那个时期公司发展的主要矛盾是规模扩张速度，行业内的状况是开店就能盈利。这一时期也是人人乐进入门店快速增长期。为了适应快速增长的需要，公司在经营上走了一些弯路，将超市内很多商品品类采用了联营经营模式。联营经营商品不仅包括百货类，甚至生鲜、食品、日杂、针纺等许多主力品类都实行了外包联营模式。整个超市内联营的品类达到了40%。所谓联营模式，就是商品直接由厂家或代理商在卖场经营，联营品类的员工也由供货商派出，人人乐只享受联营扣点收益。
这种联营模式在当初零售行业高速增长阶段给人人乐带来了良好收益，超市只要多开店，就可以坐收扣点。但是当经济形势变化后，特别是零售业进入增速放缓、成本上升、电商挑战阶段后，联营模式就严重制约了超市自身的经营能力和竞争能力。
联营模式下，促销员是人家的，商品是人家在经营，人人乐失去了对联营商品品质和定价权的掌控。形象地说，兵是人家的，子弹也是人家的，对于超市来说，这就是自废武功。即使想做好经营，也实在无能为力，更不用说去竞争了。
记者：人人乐是怎样重练内功和进行经营模式的变革的？
何：恢复经营能力是一场十分痛苦和欲速不达的过程。从自废武功到恢复武功，其难度完全可以称得上是“再次创业”。改革的第一步首先是人。在大量商品联营模式下，公司原有管理团队已经丧失了一线经营管理的能力和竞争能力。2010年年底公司管理层讨论“怎么改”时，我们认为转变经营模式首先必须转变人的思维模式，打破和废除原有陈旧老化的经营经验。必须从调整管理团队如入手。2010~2011年这二年的管理干部岗位调整，是公司从长远发展出发的一次主动调整。已经丧失经营能力，不愿意打破和废除原有经验的干部，不符合转型要求的干部，必须调离岗位。让不守旧，敢于突破和创新的新干部进入管理层。这就是市场上经常提到的公司上市后高管离职的主要原因。令人欣慰的是，公司经过十多年发展，第二梯队成员已经基本锻炼出来了，他们走上了管理岗位，开始承担起公司转型和发展的重任。管理团队的调整是公司重新恢复了战斗力，现在的管理班子可以说得上是“嗷嗷叫”的有战斗力的团队。第二步是经营模式改变。从2012年开始，我们逐步将超市内大部分联营商品重新收归人人乐自己经营。我们从生鲜品类入手，最初是蔬菜，紧接着是水果、水产、鲜肉、针纺、日杂等，预计到今年年底，各大品类商品都将全部收归人人乐自己经营。在一个有战斗力的领导班子领导下，每个商品自己都有定价权，才能有效掌握超市的竞争力，人人乐现在从上到下，从总部到门店，都在回归狼性。
记者：生鲜作为超市的主要业务板块，一直是超市吸引人流招揽客源的重要手段，可以说是超市的经营命脉之一。请问人人乐未来在生鲜管理上有哪些创新？
何：2012年制定的人人乐第四个五年发展战略，明确地提出打造三大核心竞争优势战略目标：第一是要建立强大的生鲜商品经营能力；第二是建立强大商品配送能力；第三是打造线上线下相匹配的、有自己独特模式的020模式。
过去，在生鲜板块上，人人乐在国内超市行业中曾经是处于领先地位的，后来被联营模式自废了武功。这次改革过程中，生鲜板块也是改革的重点领域。我们主要通过“三个集中”来打造生鲜领域的核心竞争力。“三个集中”是指集中采购，集中生产加工，集中统一配送。现在集中采购的生鲜商品比重已经达到60%以上，我们计划在明年达到80%以上。
要做好生鲜经营必须将菜市场最为主要竞争对手。我们明确提出在保证生鲜品质与菜市场可比前提下，我们的生鲜商品价格必须比菜市场还要低。我们在所有门店生鲜区挂出每日生鲜商品与菜市场价格对比牌，让顾客和市场来监督我们。门店生鲜区员工每天在门店开门前就完成了菜市场做价格调查。我们还规定门店每天必须有8个生鲜震撼单品，所谓震撼单品，就是这8个生鲜单品售价要比菜市场零售价格更低，低到让顾客感到震撼。现在我可以自豪地说：人人乐完全可以与菜市场竞争，完全可以在菜市场门口开店。
记者：作为一家跨区域发展的连锁零售企业，强大的物流体系尤为关键，这也是人人乐募投资金投向的重点项目。请问物流项目目前进展如何？物流体系建设能给人人乐带来哪些贡献？
何：打造强大商品配送能力是公司未来发展战略的重要核心能力。公司已经在华南的广州、华北的天津、西南的成都、西北的西安四大区域中心城市建设了四个大型物流中心，目前华南和西南两大物流中心已经投入使用，西安、天津物流中心也将在近期很快建成投入使用。物流配送体系建设是连锁零售行业持续发展的关键环节和核心，公司未来转型后的新业态很多业务都依托于快捷物流支持。生鲜经营的“三个集中”所指的集中生产加工，必须要在物流中心内完成。集中统一配送，也要依靠物流中心强大的输送能力来完成。另外物流配送能力对于人人乐今后的业态转型也有着格外重要作用。
人人乐以前以大卖场、大超市为主，今后将以社区超市和浓缩型大卖场为主力业态，单纯的大卖场将不再是重点。数量众多的社区超市，必须依赖于强大的物流体系支撑。
记者：连锁零售行业目前最为担心的是电商对于传统零售业的强劲冲击，请问人人乐如何看待这种挑战？人人乐有没有自己的战略转型计划？
何：电商行业的高速发展正在快速冲击传统零售业的经营模式，电商的冲击在一线城市体现得尤为明显。为了适应快速变化的市场要求，人人乐从2011年下半年开始推行O2O经营模式转型。公司自主研发的“人人乐购”网站快速投入运行，目前深圳和西安的居民都可以在人人乐购上便捷购物，并获得快捷物流支撑。人人乐的020计划还有自己独特特点：就是社区门店的电子货架计划。大卖场提供的商品往往有数万种，而社区门店往往只有两三千种，顾客可以在社区门店内通过电子货架购买人人乐大卖场的商品，价格比大卖场现场购买更便宜，第二天再由物流体系将购买商品配送到最近的社区门店，顾客在购物时就可以把商品顺便带回家，当然人人乐也提供送货服务，这样不出小区就可以便宜又方便地购买到大卖场商品。门店还安排有专门的导购员为居民小区的大妈们服务，帮助她们方便快捷地通过电子货架选购所需要的商品。
目前人人乐O2O模式已经呈现快速增长势头，7月份已经开始实现单月盈利了，这是一个非常令人欣慰的可喜的进步！（郭永贤）
