“我们要做婴童连锁业的国美”！多么蛊惑人心的比附。但博士蛙的败局，给我们敲响了警钟。（本专题原载于《中国婴童》杂志9月刊，本章节原标题：《服装本身就是一门越来越难做的生意》）
专题研究/中国婴童连锁研究小组
外贸转内销
1987年，还在上海农工商集团工作的钟政用，偶然听说有一家做外贸加工产品的企业，因连年亏损，濒临倒闭，有意抛售。他当机立断，向银行贷款50万买下了这家企业。
钟政用发现，合资企业可以享受众多优惠政策，而且可以通过外方将产品销往海外，可谓一举两得。他便精心选择了一家日本企业，成立了中日合资的上海荣安针织有限公司。
1988年，钟政用经营的还只是一个单纯做童装外贸加工的企业。在长三角，类似的企业至今还有很多，他们闷声发财，毫不关心企业的知名度，但每天都需要担心人力或原材料成本的上升、出口形势的变化，甚至是汇率的一点点波动。
在钟政用的精心打理下，这家企业经营的还不错。到上世纪90年代中期，公司年出口额已达3000万美元，在行业里算是数一数二的。但在代工利润尚且红火的时候，钟政用却感觉压力越来越大。他意识到，在原材料价格与劳动力成本日渐走高的趋势下，单纯做外贸的道路将越走越窄。
钟政用果断决定走自有品牌的道路。后来金融危机来袭，实力较弱的外贸加工企业立马倒掉一片。这印证了钟政用的商业直觉。
外贸转内销，是过去10年中国制造业的一大主题。钟政用在几乎20年前就要面对这样的转向问题，实在是因为上海这个城市的快速升级，迅速瓦解了中低端制造业的基础。
一般外贸转内销的路径，都是创立一个自有品牌，然后全国招商走分销渠道，利用经销商的资金人脉和经验来拓展市场。但是在本埠市场，品牌服装多选择直营终端。
和中国大多数服装企业一样，在起步的本埠直营阶段，博士蛙采取的是高度集中的计划经济，总部设计并生产出服装后，直接分拨到直营门店进行销售。
这种一竿子插到底的运营方法在本埠市场是完全可以奏效的，因为总部了解本地市场。但是，一旦对外扩张，这种方式就会遇到很大的麻烦。原因很简单，中国市场太大，各地的发展阶段、地域文化、历史沿革和风俗习惯都不太一样，尤其是考虑到流行趋势的变化，天气的变化，服装企业很难把握究竟生产什么款式的衣服，生产多少才适合。企业所针对的市场规模越大，预测也越困难。往往本地卖得好的款式，在外地卖不好甚至卖不动。
因此，在服装业的异地扩张上，普遍采取经销制，通过发展代理商，不但在当地找到物流和资金平台，更是为了准确地捕捉当地的市场动向，更好地卖货，降低库存风险。
因此，厂家就发展出了经销商订货会制度：厂家设计出当年或当季款式后，请各地的经销商及其门店前来订货，经销商根据自己在当地的从业经验，选择适合自己市场的款式和数量，归集后厂家再组织生产。
这样，厂家就把整个市场的库存风险都分散了。
事实证明，面对变幻莫测的服装市场，这种看起来并不先进的运营方式，是比较适合市场现实的，它能低成本地帮助服装品牌异地扩张。全世界的服装业都在这么操作，尽管这种方式依然会一不小心就产生大量库存。
奇怪的是，博士蛙在05年快速扩张期间，一直没有采取这种主流做法，而是自己设立销售大区，总部制定计划，生产出所有产品，按大区所辖门店数量分派下去销售。
这种方式在本埠市场奏效，但是一到不熟悉的外地，就不可避免地出现多数门店、多数产品滞销，产生大量库存。门店只好不停打折，6折不行5折，但门店反映其他品牌活动都是这个折扣，最后4折、3.5折都得打，不然门店都周转不下去。
直营体系终于玩不下去了。在2011年6月秋冬新品发布会上，博士蛙终于回归主流，实行店长负责制。
也就是说，直营店的新品订货会，改由所有的来开会的专柜店长看目录及样品预订下季商品数量，总部按需生产。这样，销售责任就由门店承担，总部不再大一统。
但是改革来得太晚了。几个月后，博士蛙发布2011年上半年业绩报告显示，总的应收账款达到6.76亿元，总库存已经达到7.12亿元，上半年存货周转天数也上升至200天。
众多投资机构纷纷下调博士蛙的其盈利预期。
直营模式你学不会
实际上，直营是更为先进的运营模式，这几年在全世界服装业风光无限的ZARA就是其中的杰出代表。
西班牙快时尚品牌ZARA大部分门店都是直营的，那么它是如何规避服装业固有的库存风险呢？
服装市场的本质特征是：你不知道哪块云彩下雨。既然风险是无法彻底避免的，也是很难捕捉的，那么服装企业运营的基本功，就在于如何平衡好利益与风险。
ZARA全年要生产大约12000款衣服，一年52周，平均每周大概230款。当然所有的款式不会在每个专卖店都上架。每个门店每周上两次新款，大概每次也有50多款，这是很难得的，一般服装企业别说一周，就是一个月也上不了这么多新款。
这么多款式，如何保证适销对路呢？
ZARA并没有真正意义上的设计师，是靠200多个年轻的“买手”在世界各地著名的时装展上抄版。
看到某些流行趋势，立马通知工厂设计人员设计、加工制造。买手制保证了ZARA能生产出很多款式，而且这些款式相当接近最新潮流。
众所周知，时尚的最大的特点就是多变，一部电影，一个MV，或许就会颠覆目前的时尚元素，当这些时尚元素出现时，ZARA的买手们只需几天的时间，就可以完成对世界顶级时装展所透视出来的潮流的模仿，保证这些款式在一定程度上非常接近最新潮流。
ZARA有别于多数传统服装企业采用的订货制，而是总部根据每个店的销售情况主动配货。位于总部的设计团队能够比较清晰地看到每个单店、每个城市、每个地区需要什么样的款式，什么样的颜色，多大的尺码，每次补货大概需要补多少数量。
目前，ZARA从设计到运输到门店只要短短12天时间。而国内多数企业从设计到送到门店，至少需要2-3个月的时间。
以目前ZARA具备的信息反馈系统，总部可以随时查看到每个单店、每款衣服的销售情况和现时库存，结合店长对销售报表的分析进行配货。店长发现某款好卖，下订单生产，只需要不到14天时间（减去设计时间），基本上能赶在当季供货。
门店每周配两次新货。无论是新上架的款式，还是二次补充的款式，总部发过来的数量都不会太多。
ZARA对门店的配货很准确，或者说，很保守。这说明在设计环节大大降低风险后，ZARA也没有盲目上量。
如果用订货制的眼光来看，ZARA这样的企业就像是每隔三四天就要开一次订货会。这保证了ZARA在生产数量上有所根据，不会盲目地向店内压货。
这必然导致缺货。不过，已确定下架的衣服，即使店内还有存货，消费者想买到，也不会提出来卖。这就给消费者造成稀缺感，让他们感觉到ZARA的衣服过了这个村就没这个店。这就是ZARA式的“稀缺营销”，吊足了消费者的胃口。
可以看到，ZARA分布于全世界各地两千多家的服装连锁店基本符合零售“勤进快销”原则。
一家零售店防止库存的最好办法，就是勤进快销，尤其是快时尚类型的服装，短时间内销售不掉，不仅占用资金，占用货架，而且极容易过时贬值。
因此，ZARA通过四个环节，牢牢控制住服装业的固有风险：
1.买手大规模抄版；
2.设计到上架12天的快速上货周期，尽量不补货；
3.款多量少，稀缺营销，不贪求在某一单款上的销量；
4.终端销售信息的及时反馈。
而以上四点，则完整地展现了ZARA商业模式的顶层设计：勤进快销，不追求爆款上量，拉平销量和利润的波动线。
即便是这样，ZARA也不是没有库存，只是比较有效地分摊了服装业的风险，不至于在少数款上积压大量库存。
对比ZARA的直营体系，博士蛙且不说“商业模式的顶层设计”，就是基础的“终端销售信息的及时反馈”都没有做好。据内部人士透露，这家上市公司没有数据分析表格管理等方法和工具，外地柜台靠手写传真或QQ等向总部发销售报表，没有ERP系统，总部连调个准确的数据都做不到，导致库存混乱而庞大。
订货制的硬伤
操作直营体系，要么规模不容易做上去，要么具有极强的操盘能力。这就为为什么国内的服装业巨头往往退而求其次，普遍使用经销商订货制来扩展自己的商业帝国。
这些巨头，在消费者偏好、渠道建设和市场营销上，都曾经踩对过点，否则不可能有今天这么大的规模。但是市场在变迁，消费者迭代以及设计流行周期的一步步缩短，给厂家带来了巨大的麻烦。李宁转型所提出的90后李宁，实际上是所有服装企业共同的问题——老一代消费者毕业了，如何招徕那些口味变化更快的新生代？
过去3年里，中国服装业曾经浩浩荡荡地掀起学习ZARA的风潮，领军者是美邦的周成建，因为美邦也遇到了前所未有的库存问题，以至于再怎么粉饰财务报表也遮掩不住。
ZARA所代表的快时尚，有两个关键字：时尚——这个见仁见智，也跟品牌的定位有关；快——这个能跟进市场变化，直接降低库存，是国内品牌的学习重点。
毫无疑问，美邦通过研究ZARA，根据国情，提高了供应链的反应速度。美邦董事长周成建曾颇为自豪地向外界表示，美邦的设计、试装、定稿、样衣制作、货量统计、大货生产、物流配送等环节，共需要70天的周转时间。
我们可以简单拆分下流程：设计、试装、定稿、样衣制作，这是订货会前的流程；之后是订货会；货量统计、大货生产、物流配送则是订货会后的流程。
美邦的每一季订货会大致分南北两区，每个区花费 3 天时间，总共6天时间完成订货。抛开款式设计环节（因为款式在是订货会前提前设计好的）、订货会环节，粗略估算，美邦的服装从生产到配送上市，大概在50天到60天之间。
为了加快速度，以前美邦每年召开两次订货会，现在改进为四次，时间通常在新款上市前半年，也就是6个月。参加的人有加盟商和公司高管。
在订货会上，美邦会展示100多名设计师设计出来的服装款式，然后由加盟商来决定，生产哪些款式，以及每个款式和每个型号生产多少。加盟商会报出每款衣服自己要购进的量，所有加盟商都喜欢的款式就是所谓的爆款，成为了下一季主推的服装。
因此，某款衣服卖得再好，等到下次补货，按美邦目前的生产铺货速度，已经是将近两个月后，谁也不能断定这款衣服还能再次卖好。服装都是季节性销售，能赶在当季铺货的时间要求很短，即便美邦在供应链速度上反应比国内同行业较快，面对爆款来袭，也无计可施。
所以，按照目前的生产铺货速度，美邦最多只能提前50天生产，而且必须多生产一部分才能预防断货。万一卖不掉，就要打折促销。
但50天的快时尚意味着什么？即便美邦确实设计出了迎合时尚的款式，也不能保证50天后市场上还有需求。
美邦学ZARA，供应链反应上确实比国内多数企业快。但目前看来，50天的生产供货周期，对有效降低库存效果不大。
那么，美邦可以继续采取缩短生产铺货周期吗？
答案是否定的。因为美邦无法像ZARA一样砍掉订货会环节。
ZARA是直营体系，开发完产品，下面的直营店必须无条件销售，而美邦却做不到这点，因为订货的权利在加盟商手中，库存风险的承担者也是加盟商，加盟商必须认可产品才行。
而这个认可就复杂了，必须请人过来看货、看打版、再下单、再买料，然后再生产，如此繁琐的程序，耗去了大量时间，美邦如何生产所谓的快时尚服装？这样的快时尚生产出来，市场风向标是不是早已改变？美邦又如何将这些快时尚服装推给他们的经销商？这些都是大问题。
在加盟代理体系下，根本无法去学ZARA的快时尚。因为订货制的主动权掌握在了大量加盟代理商手中，实际上形成了自下而上的组货制。各个代理加盟商由于对货品和款式的理解不一致，企业在产品开发上的主导权被潜移默化地削弱，极易被大家都看好的所谓“爆款”牵引，以此来获得大幅收益，对冲经营风险。
在订货制下，加盟商恨不得多进一些爆款，企业也恨不得多生产一些压货给加盟商。新款上架之初，无论是加盟店还是直营店，都会采取撇脂销售的策略，将价格定得虚高，赚得差不多了再正价销售，待分摊成本后再逐渐打折销售。如果存货太多，就需要深度打折，损失的利润，则要由前期溢价销售和正价销售的利润来补。
所以服装圈内有句话：“先赚的钱是纸，后赚的钱才是钱。”而这正是做不到“勤进快销”零售原则的必然结果，也是一种无奈的退而求其次。
一般的服装，退而求其次是可行的，因为它们的销售周期比较长。但是快时尚的服装如果不能做到“勤进快销”，过时贬值的速度非常快，极容易导致打折也很难销售掉的死库存。
因此，国内品牌学习ZARA，各种速度可以逐渐提高，但自下而上的组货制，却天然地排斥着ZARA式的快。
其实，如果没有ZARA等快时尚品牌的出现，传统服装企业也可以活得不错，毕竟整个行业都这样，消费者只能在矮子里挑高个。但是即使都是组货制，也有高下之分，核心就在于厂家对自己定位和风格的把握和定力，能否在渠道中严格执行产品策略。
那些有着十年以上历史以及十亿以上销售额的服装企业，都会困惑于品牌核心消费群的变迁问题。
它们都成长于市场的蛮荒阶段，跑马圈地是本能，也是市场的基本属性之一，因此谈不上什么渠道缺乏规划，有店就开，开了就能赚钱，因为这个时期的消费者辨识能力很低，消费品味尚未发育，这导致门店业态、商圈、区域各异，各门店的消费群体非常宽泛，差异很大，跨度往往从20岁到四五十岁都有，职业、收入、地域没有明确的边界。
市场早期，这不成为问题，因为消费者没有深度分化，也没有真正的品牌意识。但是经过这么多年的市场洗礼，消费者逐渐成熟了，形成了自己的消费理念和消费态度，市场开始细分。
于是，这些的公司设计师就开始困惑：风格太年轻，怕丢失原来的老客户；太老气，难以讨好年轻群体，一直处于两难之中。
某品牌的订货会，公司自主开发、加工厂选送，甚至日韩直接采买的样衣款数超过1500款，品类众多、风格各异、适合的年龄层拉得很大。这些样衣陈列在会场，各分销商凭借自己的经验和感觉下单，订货会结束前，公司统计所有订单，根据订单排名为大原则，最终选出约300款作为生产款，其余款产品全部剔除。
这种形式的订货会，实际上成了自下而上式的组货制，品牌完全丧失了产品开发的主导权。分销商订货各有不同，产品风格路线不一致，最终给消费者的印象就是品牌形象模糊。
一到订货会季，这种订货会就在中国的服装制造板块天天上演。一方面是厂家不善于商品企划、开发，另一方面，则是对前几年盲目扩张后市场现状的一种妥协。最终导致品牌定位迷失，积重难还。
面对这个问题，国内一代服装企业的代表李宁曾断臂求生，重塑品牌，但大部分品牌都只能采取妥协策略，即维护老客户群体，同时通过产品差异化，圈住新用户的中间路线，摇摆不定。
订货制高手
同样采取订货会，中国的部分本土中高级女装品牌就抓住了这种运营体系的核心。她们一开始就具有清晰的品牌定位，聚集细分的用户群体。因此商品的企划和开发都具有高度自主权，推行过程也更为强势和彻底。
比如一个成立才5年、全国门店超过400家、销售回款达7亿的女装品牌，每年开4次订货会，样衣在公司内部经过严格审核，确保风格、价位与品牌定位保持一致，最后呈现在订货会的样衣只有约350款，经过分销商的评选，确定约300款最终生产，剔除的款数不足百款。基本上，公司既定的商品开发企划方案得到贯彻执行。
而且，它们在渠道控制上则更为出色。
与前几年男装、体育品扎堆开店，有店就开的占山为王式策略不同，中高级女装在渠道扩张方面更谨慎和稳健，往往只限定中高档百货和SHOPPING MALL，门店质量得到很好的控制，品牌形象高度统一。
即使销售额达到30多亿的欧时力，门店也不过1300多家。而销售额达20多个亿的雅莹，门店数量才区区600多家，已经上市的朗姿才400家店不到。
中高级女装很少采用省级代理制，普遍采取单店加盟模式，并且直营和托管门店占比一般达到30%以上，因此品牌策略、营销举措往往能不打折地推行到位。这是采取销售外包模式为主的男装、体育品企业所不具备的。
更不要说产品设计。女装讲究品牌设计风格，以及差异性、独特性，很多女装品牌都把商品设计开发作为核心，不惜代价建立设计开发团队。一个销售规模才五、六个亿的女装品牌，为争夺一个设计师，不惜开出送别墅的条件。个别领先品牌开始在时尚前沿设立研发中心，如朗姿在韩国建立了产品开发中心，拥有韩籍设计师团队达几十人之多。
博士蛙号称邀请法国、意大利的童装设计师驻公司培训，设计团队成员也由原先的6个逐步增加至60多个，每年设计两季的产品，而每个品牌在每季平均都要推出约300-600个新款。但是，一旦开始启用经销商制去拓展门店，或者在直营体系实行“店长负责制”，必然会遭遇“下克上”的组货制弊端。
这个时候就要看操盘的水平，其中一个关键点是总部不能急，不能为了业绩压货，一定要以品牌为核心来运作，而不是销售规模。同样实行经销商订货制，有的企业健康发展，有的企业天天压货，区别就在于老板是否要冲规模。
但上市之后的博士蛙很难遏制财报数据的诱惑和压力。实际上，中国本土很多服装企业，不管是否上市，都很难抵抗做大的冲动，上市了之后，迫于投资方和资本市场的要求，更是被绑架上了高速路，最后的结果往往是在几年疯狂压货之后，库存终于成了不能承受之重，然后又全体系疯狂打折，最后品牌透支而亡。
服装业是一个古老的行业，有人欢笑，有人哭泣，其中冷暖，各人自知。而且，随着信息技术的发展，随着ZARA级选手出现，服装业越来越难做了。博士蛙中途扩充品类，转向婴童连锁，不知道是对自己的服装业务自信到了极点，还是发现随着规模扩大，自己越来越无法掌控这门生意的盈利能力，索性另寻机会。（本文原载《中国婴童》杂志9月刊，转载请注明出处，违者必究！《中国婴童》微信号：chinabaobbei，编辑邮箱zhongguoyingtong@qq.com）
