当前位置: 联商论坛  -   -  贴子
  |  

主题:小心门店升级死在经销商手里!

张一夫

积分:14599    金币:7983
  |   只看他 楼主

  冰火两重天

  破鼓万人捶,还是强者愈强?

  这其中的区别,在经销商老刘和老张看来,不过是两年前的一个决定而已。

  因为不认可A公司的营销升级,老刘的市场被拆分。作为这个市场上婴童产业的龙头大哥,老刘觉得自己被羞辱了,于是和这家公司冲突不断,结果市场接着被拆分。原来脸上堆笑桌下踹脚的局面,终于在巨大的市场利益面前土崩瓦解。

  到最后,市场终究归了老张,而老刘从此另起炉灶。

  那时老刘想,凭着我的江湖地位,既然能把你做起来,就能把你灭掉,总有你后悔的那天!大家都有枪,你不给我面子,我也不给你面子!第一,我窜货不窜死你!第二,敌人的敌人就是朋友,我接手你最大的竞争对手!

  可随后的事实证明,老刘错了!他不仅没把老张打压下去,还被接手的新品牌认为“不务正业”,要拆分他的市场,甚至放口风说,如果老刘不改变运营模式,不排除要找老张接手!

  绕了一圈,老刘又回到了起点。但与两年前不同的是,老刘的大哥江湖地位只剩下了一个传说,而现在的老大却是老张!

  议价能力弱了,老刘只能被迫接受厂家的渠道改革方案。但现在返过头来再搞营销升级,老刘还能夺回失去的“王冠”吗?有些机会,一旦错过就不会再来。

  促销依赖症带来不良增长格局

  这要回到2012年。这一年,A公司面临增长困境。

  从这家公司的市场实际来看,一线城市的市场地位已相当稳固,但在华北、东北的一些省会市场,比如老刘所在的这个市场,在竞争对手的压力下,销量并没有建立起领先优势。与南方那些体量相当的城市相比,费销比居高不下,营销团队热情不足。

  而且,婴童这个行业比较特殊,一线品牌往往囤积于省会市场,如果省会市场开拓受挫,下面的地市级市场就很难辐射。

  于是,在营销总监李总看来,未来的增长点就在这些处于弱势市场的开拓上。老刘这个市场,与华北、东北市场的其他省会相比,不仅基础最好,而且品牌集中度较差,最让人鼓舞的是,这里的购买力还足够强大。所以,老刘很快被计划树为标杆!

  可实际上,虽然A公司销售额在不断增长,但过去的2011年并不轻松:面对窜货冲击,婴童店零售价格普遍低于商超渠道,而且增长严重依赖于促销投放。

  很明显,这家品牌要想进一步发展壮大,就得打破过去的增长格局。

  在李总看来,老刘市场上存在的三大硬伤,是其全国市场上的缩影:

  其一,老刘代理多个同类品牌,精力分散,以往松散性的客户联盟肯定适应不了日益严峻的竞争形势,如何绑架老刘,让老刘成为忠诚可靠的同盟军?

  其二,电子商务迅猛发展,在许多人心目中,电子商务俨然成为传统零售业的终结者。目前,由于婴童产品的产品线比较单薄,且更新换代周期较长,主力企业的老板们都在担心线上流量会侵蚀线下渠道,因而在不断地左右摇摆。所以,婴童店和商超依然是消费的主体。但问题是,老刘对婴童店明显缺乏控制力,这个市场上不断滋生的窜货就说明了这一点。

  其三,在这个行业,尤其是消费力不错的中心城市,顾客对价格的敏感度不高,而更注重口碑、质量和专业能力。这对处于一线阵营的A品牌而言,是有利环境。但再看看老刘,他却在不断地抱怨,某某低价品牌又搞促销了,又搞返利了,我们压力大啊……

  老刘要求的是不间断的促销投放,以及持续加强这种模式。而当地的业务、区域经理也并不反对这么干。

  按照目前的做法,即使能换来增长,也绝不是可持续的增长,更不是优质的增长。

  营销升级:抓住顾客需求,提升成交量

  于是,针对老刘市场,李总推出了主题为“两动两化”的营销升级行动,要点如下:

  一、“两动”,即“妈妈班”拉动,“婴童店”驱动。

  就是以妈妈班拉动顾客需求,以婴童店带动新老顾客的进店流量,驱动新客户加速转化,并将良好的“班”“店”联动体验传递给顾客,从而使品牌价值最大化,并提升顾客口碑效应。

  二、“两化”,即分销商门店化,营销团队专业化。

  分销商门店化是指,选择合作意愿强的、有一定规模的婴童店,设为老刘的分销商,享受更大的价格优惠和返点幅度。利用婴童店这个优质资源,用属于社会资源的门店来加大自己品牌的市场占有。

  为了避免经销商老张旗下的大型孕婴连锁店的冲击,李总计划与老张签订战略门店合作协议,可以给予超过其他婴童店的价格、促销等优惠政策,但只能从老刘处进货。

  其次,团队专业化是指,精简营销团队,改变以往的人海战术,设立营养指导部门,剩下的市场一线精兵强将要转型成营养指导人员。过去他们的主要工作是协同老刘铺货、理货,卖货交给终端门店,这样做的最大弊病就是,缺乏对顾客黏性的有效引导,所以很多时候,产品在自然销售。

  而现在,需要加强顾客黏性,需要引导顾客在店内消费,需要在妈妈会现场答疑解惑,因此,就必须要求团队成员具备良好的专业能力。

  三、“两化”是辅助,“两动”是核心。

  如果“两动”带不来孕婴门店入口流量增加,如果增加不了门店售卖量,如果提高不了新客户转化率,那么这个营销升级就是一个中看不中用的马甲。

  而“两动”的核心就是,“妈妈班”升级和“门店升级”。

  1.和许多公司一样,这家公司一直在做“孕婴讲座”,但效果并不明显。

  因为不定期举办,因为专家风格不同,授课重点不同,因此,内容的连贯性就成了大问题,顾客的体验变成了碎片,自然,顾客的品牌使用率和转化率很难保证。

  对于“孕婴讲座”升级,李总的办法是,“孕婴讲座”升级为“特色妈妈班”,“特色”主要体现在,与其他品牌相比,增设“现场互动区”“顾客体验区”“孕婴知识区”“会员注册区”和“产品陈列售卖区”,内容是:

  首先,“特色妈妈班”主要定位于准妈妈,每周举办一次,由当地专家授课,并制定授课内容排期,再通过后续电话跟进等形式,可随时把握、指导孕产妇的消费选择;

  其次,“育婴讲座”要和“特色妈妈班”交叉进行,通过“育婴讲座”的邀请专家,对“特色妈妈班”的效果进行询证和强化;

  最后,发动老刘,派人支援现场售卖,把顾客瞬间消费热情转化为消费黏性;上课签到时,注册会员之后到指定地点领取礼品,强化后续电话跟进和转化。

  2.门店升级。

  虽然把大部分婴童店变成了公司小的分销商,但如果提升不了重点门店的入口流量,以及店内成交量,那么这些重点门店反戈的时刻总会到来。

  李总的办法是:

  其一,选址,既然客流量最大的地方是医院,那么医院附近的婴童店就要树立为样板;

  其二,妈妈班就要在这样的门店或者离其最近的宾馆举办,以最大限度促进顾客现场购买;

  其三,加强体验,在这些重点门店设置体验区,顾客逗留的时间久了,消费的机会也就多了。

  在设计完方案之后,李总自我感觉良好。这保姆式的帮扶方案,这消弭窜货于无形的手段,还有这来自顾客的终极品牌黏性拉动,以及稳定无风险的挣钱方式,你老刘就偷着乐吧!

  经验主义阶段的经销商成为升级障碍

  但理想虽丰满,现实却骨感。很多市场行为的不如人意,往往就失败在好经总被念歪。

  起初,老刘认为,现在模式很不错,有必要大动干戈,推倒重来吗?何况,你们也知道,我费了很大工夫,才勉强把你们做到市场第一,你们这不是卸磨杀驴吗?!

  李总苦口婆心:过去这十几年,不论是公司,还是你老刘,基本踩对了鼓点,我们强调规模化增长,只要有规模,就有可能摊薄我们的变动成本,就一定有利润。但现在,外部的需求不可能像过去那样高速增长,很难带动销售快速增长。在这种情况下,我们得升级增长结构。

  接着老刘又说,你把老张拉进来,这是我的备胎?要知道,老张之前没少窜货,也没少要费用,拉进来,和我唱对台戏?你说“要收编社会资源,化潜在对手为合作伙伴”,可我辛辛苦苦搭起了台,让老张来捡现成的?!

  而且,你们要搞妈妈班和婴童店升级,这也太麻烦了吧?现在你给婴童店让利这么大空间,我就挣个配送费?我确实可以省心了,但我的利润空间小了,我还必须跟规模要增长啊。你李总说,留不住客流,增长就不可持续,搞妈妈班和婴童店升级是为了发扬你一线品牌的比较优势,道理没错,但这个城市一个月的婴儿出生数就那么多,而且还有这么多品牌扎堆,你能分流出其他品牌的多少使用率?

  总之,老刘不认可公司的营销升级。

  继续和老刘纠缠,只会耽误李总的战略部署。

  于是,李总下派巡查人员,查出了老刘在部分婴童店门店贪污陈列费用的事实。因此,老刘的婴童店渠道被切分给老张。因为老刘持续有意见,持续闹情绪,过了一段时间,李总又特地检查了老刘余下的商超渠道,结果发现老刘铺市率和品项分销率不足,而且在部分A类超市没铺市,那么,就接着拆分老刘渠道。

  终于,做了这家品牌八年的老刘,行至了水穷处。

  虽然后来老刘代理了这家品牌的最大竞争对手,虽然老刘用窜货的方式冲击老东家,但由于该品牌受益于良好的婴童店联销体系,老刘的窜货并没有奏效,同时,这家品牌的妈妈班也开展得风生水起。老张也水涨船高,江湖地位一举超过了老刘。

  而且,面对该品牌的压力,老刘代理的新品牌也没少收拾老刘,也在着手开始营销升级。

  不要指望渠道推动企业

  对A品牌的做法,老刘一直固执地认为,先伸橄榄枝,背后搞备胎,恐怕是他们早已设计好的桥段。而且,看着老张的规模越做越大,他也愤愤不已,不是自己搭好了台,这小子能有今天吗?

  但老刘显然没有看到,正是自己的思路导致了今天的结果。

  过去,依靠“渠道精耕”和“促销开道”,厂家和经销商都能获得不错的销售增长。当经济上行,人口红利较多的时候,增长的可持续性不是问题,因为经济增长就能给你带来红利。于是,厂家和经销商越来越依赖于资源的比拼,不断地把这种模式固化并放大。

  现在,当品牌数量快速增加,经济大势下行时,问题就出现了:之前是规模扩张就能解决增长,现在是,投入一大堆,增长还往往低于预期。

  包括老刘在内,作为厂商市场重要支撑点的经销商,依然处于经验主义阶段,过度迷信曾经成功的经验,而对商业形势的新变化有抵触、难接受,他们往往成为品牌进一步发展的障碍。

  因此,厂家只能打破这个障碍,主导营销升级布局。

  而实现优质的营销升级,需要看到三个问题:

  1.是什么造成了现在的销售增长缓慢?过去我们通过砸资源,上车上人,就能获得不错的销售增长,也就是说,我们过去遭遇的是成本冲击,只要销售增长远远可以对冲成本压力,我们的日子就过得不赖;而今后很长一段时间里,我们将面对的是需求冲击,面对越来越苛刻的顾客,面对越来越多的分流途径,留不住客流,增长就不可持续。

  2.一个企业要想具有竞争力,就必须确保能够按照与比较优势一致的方向增长。A品牌作为婴童行业的一线品牌,质量和专业能力就是比较优势,而李总推出的“妈妈班”和“婴童店”升级之所以取得了不错效果,就是因为紧紧抓住了这一点。

  3.如果只在乎增长速度,而不在乎增长模式的可持续,大伙都在一条路上行走,那么距离危险就会越来越近。不管是厂家,还是经销商,作为老板必须意识到远期的风险。

  如果“两动”带不来孕婴门店入口流量增加,如果增加不了门店售卖量,如果提高不了新客户转化率,那么这个营销升级就是一个中看不中用的马甲。(段文智)

 

- 该帖于 2014-9-24 14:32:00 被修改过
---------------------------------------------------
你好,我是春天天使!
回顶部

  快速回复 高级回复
用户名:   密码:   [注册]
[Ctrl+Enter直接提交帖子]  



网站简介 | 联系我们 | 法律声明

ICP证:浙B2-20070104