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从今年8月中粮我买网，获得IDG领投、赛富基金追投的B轮1亿美元融资。到最近乐视推出“乐生活”生鲜电商网站，甚至电商巨头亚马逊也宣布以2000万美元入股上海本地垂直生鲜电商……生鲜电商，已然成为风口。在南京也有不少企业在尝试生鲜电商，阿木不妨先复盘下，刚开完发布会的城市电商项目—蜜蜂先生，希望能对各位创业者有所启示。
阿木一直认为，全国型的生鲜电商发展起来几无可能，区域型生鲜电商却蕴含巨大的商业机会。移动互联网行业的发展，已经从早期工具阶段，深入到深度服务阶段（O2O，只是这种深度服务的一部分，天然的界定了服务的半径）。在这种趋势下，本地化、强服务、高黏度的区域型生活服务平台，会是一个很好的风口。
知道云柜（南京云柜网络技术有限公司）在布局城市电商，还要追溯到阿木和诚迈科技董事长王继平先生，在8月底的一次聊天。期间谈及蜜蜂先生的一些具体细节，阿木顿生疑惑，于是就开始一直关注这个项目，从Demo版的测试到今天召开正式的上线新闻发布会。
蜜蜂先生，想做的是城市电商，集超市电商和生鲜电商模式于一体，联合智能快递柜—云柜，自建后端配送体系，实现4-6小时的配送。发布会当天即上线蜜蜂先生网站和APP，看似可以发展起来的完整布局，背后却隐藏着巨大隐忧。或许其最终也会应了生鲜电商行业那句老话—不做生鲜电商等死，做了生鲜电商找死。
从发布会当天，几位创始人对生鲜电商的理解可以推断，整个团队几无电商经验。对PC电商和移动电商的理解浅尝辄止，未能从根本上解决电商网站同质化严重、用户群不清晰、配送时效性差、品质难保证等这四个所谓的核心问题。核心团队没有电商基因，甚至没有（移动）互联网基因，这或许是蜜蜂先生的第一大隐忧。
目前，生鲜电商的品类选择一直是个难点，大而全模式虽然满足消费者需求，但是很难盈利；小而美模式，虽然毛利很高，但却很难满足消费者需求。蜜蜂先生采取 80/20 品类管理策略，即上线品类中有80%是超市现有的，低毛利但是品类齐全；20%自营，品类少好管理，但毛利高，让用户有更多的选择（选择多的时候，用户往往会不选择，不是吗？）。蜜蜂先生聚焦在都市忙人，但是所有品类选择、后端配送等环节却未考虑都市忙人的生活方式。另外，某些品类社区蔬菜店即可完成购买，品类上线的意义不大。从现有网站和APP的品类选择上看，还是求多求全，这或许是蜜蜂先生的第二大隐忧。
在后端配送上，蜜蜂先生虽说自建物流配送体系，但是目前仍需联合第三方平台来实现。蜜蜂先生的产品分拣包装环节，生鲜商品由蜜蜂先生物流团队在众彩中心完成，而超市商品则需蜜蜂先生工作人员和超市工作人员在超市附近共同完成，然后装车配送，在二次分拣行为中，无形中增加了货损。在订单量较小的时候，这个模式可行，但是当订单量增长到一定峰值的时候，蜜蜂先生与超市的关系，将直接影响其模式的延续性。另外，包装采用塑料袋，配送靠托盘、取货在代收点自找自取，整个物流配送环节的流程不合理，忽视了用户体验。对于区域型的生鲜电商项目，标准化的物流配送环节，一方面会降低货损，另一方面也会直接影响客户体验和忠诚度。后端配送未实现标准化，这是蜜蜂先生的第三大隐忧。（从蜜蜂先生现有配送模式来看，建议使用可重复使用的菜篮子，一方面降低货损，一方面提高用户体验）
在流量获取方面，PC互联网时代，做的是流量电商，有流量，才有变现和生存的可能。同为南京互联网企业的途牛，每年花在百度推广，向同程等网站购买流量的费用数以千万计。在PC互联网这个山头插旗的蜜蜂先生，准备在流量上，花多少钱？（有没有测算过用户的获取成本？即使是线下运营，自下而上获取流量。）移动电商做的是社群电商，用户为王。试问蜜蜂先生的APP，在用户的手机上又能存活多久？当所有的APP都在往超级APP上转，蜜蜂先生是不是应该借势？在流量电商还是移动电商策略上的摇摆不定（双平台运营，成功难度很大，建议化繁为简，选择移动电商作为突破口），这或许是蜜蜂先生的第四大隐忧。
纵观蜜蜂先生的商业模式，阿木认为蜜蜂先生的成败，关键点在于智能终端-云柜铺设的速度、位置和规模，以及和蜜蜂先生的协同效应大小。无论是超市电商，还是生鲜电商，制约其能否快速发展的还是其在最后一公里的竞争能力。目前，云柜已经在南京铺了九十几个地点（小区、写字楼等），计划南京铺400个地点（阿木测算了下，这个数量约占南京小区数量的1/5），但是云柜和蜜蜂先生的深度配合，是其亟待解决的问题。作为整个项目的节点，云柜的后台数据是不是应该和蜜蜂先生打通，并且产生更多的联动效应？
最后，对蜜蜂先生而言，如何在短时间内建立区域品牌？如何与现有社区店经营的产品有所区隔？如何以时间换空间的项目，快速大规模的扩张？如何将非标的生鲜电商标准化（建议做半成品生鲜电商或者将生鲜从源头标准化），也是其需要其整个团队在实践中需要认真考虑的问题。
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