目录
一、房地产企业集团的定义与特征
二、企业集团战略研究的最新进展
三、房地产集团公司的发展战略选择
四、房地产企业集团的扩张与收缩战略
五、企业战略决策失败与防范
六、动态竞争条件下的战略思维模式
七、可持续发展的企业集团战略——知识创新战略
八、房地产与零售企业集团规模的比较研究
九、房地产与零售企业集团战略咨询
一、房地产与零售企业集团的定义与特征
房地产与零售企业集团是为了实现资源聚集整合优势和管理协同优势，围绕房地产行业的多个法人联合体组建的集团公司。
房地产与零售企业集团的本质是：最大限度地发挥房地产集团公司的资源一体化整合优势与管理协同优势，实现整体资源配置的秩序化与高效率性，以期确立并不断拓展市场的竞争优势。
房地产与零售企业集团的基本特征归纳如下：
其一，房地产企业集团最大的优势体现为资源的聚集整合性与管理协同性，包括人力资源优势、土地和生产资料优势、财务资源优势、技术信息和知识共享优势、管理协同优势以及通过上述资源优势而生成的集团整体的竞争优势。知识共享水平是房地产集团企业管理水平的标志。
其二，要实现资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间必须遵循集团一体化的统一“规范”，通过共享集团品牌和知识，达成产品标准化水平的一致，实现协调有序的发展。麦当劳企业集团是工业文明的产物，它之所以发展到今日的规模，是因为企业以输出品牌和知识为主，实现了企业营业方式的根本转变。
其三，以企业集团价值最大化为出发点制定规范，包括集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度，尊重企业成员个体利益最大化。
其四，企业集团将零散的知识通过组织学习的形式进行交流，知识的内部转移速度比企业集团间知识的传播速度更快，这有利于提高企业成员的应变能力和创新能力。由于隐性知识模仿的难度较高，拥有专利较多的企业集团一旦在行业内构造了知识壁垒，其它企业很难与之竞争。因此，企业集团形式有利于向跨国公司形式发展，有利于增强国家的竞争力。
企业集团的组织形式要求具有较高管理水平，成败的最基础因素在于能否确立两条交互融合的生命线：以核心能力为依托的具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。
商业地产成为房地产和零售集团争相进入的领域，万达已经获得较多利润，目前商业地产开发处于过剩状态，值得关注。
2000年以前中国内地房地产企业集团规模普遍较小，例如，万科企业股份公司、合生创展集团公司、万通企业集团公司，资产规模在几十亿到百元销售额。当时香港房地产企业集团规模较大，早就进入住宅和商业地产开发领域，例如，新鸿基、新世界等地产集团资产过千亿，已经进入世界500强。
到2014年9月，内地很多大型地产公司开始超越千亿销售规模，出现集中发展和多元化发展趋势。
万达集团销售额早就超过千亿，向商业地产进军成功后，开始大规模进军旅游产业，文化影视产业;万科集团销售额过千亿，在郁亮的主持下大规模进入商业地产，未来也将进入旅游和养老地产。
恒大地产异军突起，不仅在住宅地产领域取得成功，而且开始进军商业地产和矿泉水，粮油生产领域。
龙湖地产在住宅领域产品精细化程度超越了万科，在商业地产领域也取得初步成功，也面临商业地产运营的考验。
苏宁是典型的电器零售企业，苏宁集团也大举进军商业地产，重点开发苏宁广场系列城市综合体。零售企业进军商业地产，容易出现综合体产品创新不够的现象，需要高起点引进房地产开发管理和商业与文化综合体产品创新人才。
二、企业集团战略研究的最新进展
1938年,美国管理学家Chester I.Barnard将美国制度经济学家JohnR.Commons的战略因素引入到企业管理，这是早期战略思想阶段;1965年安索夫出版了第一本有关战略的著作《公司战略》，标志着古典战略理论的诞生，这在20世纪70年代以前是企业战略的主流;20世纪80年代美国哈佛大学的Michael E.Porter教授把产业组织理论引入到企业战略研究中，提出了竞争战略理论，并于1985年出版了《竞争优势》一书，这是竞争战略理论阶段的标志。
北京工商大学张延波教授重点研究了企业集团的财务战略，因为财务风险管理水平直接关系到房地产企业集团寿命。复旦大学余光胜博士提出以创新未来产业为核心的战略理论新范式，要求企业拥有构想未来的产业洞察力以及将产业构想变成现实所要求的核心能力。
王志纲工作室是国内最早从事房地产企业集团发展战略的企业，起初从事房地产营销推广战略和大盘项目开发战略，而后研究房地产项目开发模式，最后从事城市运营和房地产企业开发战略研究。
中国科学院数学与系统科学研究院的范金在其博士论文中，系统研究了《可持续发展下的最优经济增长》。这篇论文给我们的启发是：人类面临人口、环境与土地资源等瓶颈的制约，国家要追求可持续发展，房地产是消耗资源较多的行业。企业是国家的核心竞争力，房地产企业肩负可持续发展的重任。
浙江大学项保华教授提出了战略理论的三问题(业务是什么?应该是什么?为什么是?)、三假设(外部环境：符合实际;使命目标：上下共识;内部实力：动态发展)、三出路(特色：以独特性赢得顾客;取舍：权衡利弊做出抉择;组合：多个环节密切配合)，对战略管理艺术进行了深入研究，研究重点放在持续竞争优势建立、业务组合演化选择、市场竞合互动对策、内部配套管理措施等。
2002年南京大学周三多教授带领弟子出版了战略管理丛书，集中展示战略管理研究成果，其中，李敬所著的《多元化战略》、祁顺生所著的《规核化战略》集中讨论了多元化与专业化战略。
北大博士周松波系统地研究了孙子兵法与企业战略，于2003年出版了《商战新论——对抗的智慧与企业战略》一书，将孙子兵法与企业战略分析、规划和实施进行系统研究，将企业兵法提升到了一个新高度。
2003年北大纵横管理咨询公司总裁王璞带领公司同仁，系统总结了企业战略咨询的实践经验与教训，主编了国内有影响的《战略管理咨询实务》一书。
2004年，北大博士姜汝祥将企业可持续增长战略研究提升到一个新的高度。作者详细研究了中国一流公司与世界500强公司的差距，指出中国企业在战略认识和战略实施上与国外的主要差距。姜汝祥比较分析了东西方商业文化差距，明确指出国内企业在基本功、全球化企业理念、核心竞争能力与国外最优秀企业的具体差距，坦率批评了中国企业家的权谋文化与真正企业家精神的格格不入。
笔者的研究角度是企业领导人如何分析制定正确的企业战略，例如，如何驾驭大型商业，旅游，养老地产企业;如何在战略实施方面练好基本功，拿出撒手锏，真正能够带领企业走向可持续发展之路。例如，很多房地产大企业看好健康产业发展，很多企业希望在万亿健康产业中分到奶酪，如何打造健康产品，如何形成自己的核心能力。作者提出了，度假旅游和休闲养老产业结合发展，以健康和医疗产业作为依托的战略创新思想。
图1亚洲一流健康城项目功能示意图
作者提出基于健康产业的度假旅游与休闲养老项目规划模型，占地规模一般在类似海滨4000亩左右，投资规模100亿元以上。
三、房地产与零售集团公司的发展战略选择
1.专业化战略
亚洲金融危机宣告了韩国大企业盲目多元化战略的破产。通过大企业之间的专业化重组，韩国企业采用专业化经营战略，使韩国大企业开始摆脱财务危机，三星等企业集团获得更大发展。专业化战略值得国内大多数房地产企业关注，其功能效应如下：
(1)专业化是一种最具成效的发展战略，专业化经营有利于形成规模经济和核心竞争基础。
与香港企业相比，中国内地房地产企业规模普遍偏小，远远没有达到规模经济发展水平。因此在相当长的历史时期内，只有专业化经营水平提高了，才能具备从事多元化经营的基础和资格。万科董事长王石多次强调，自身开发规模太小，与香港地产企业规模相比，自己规模很小;与世界500强相比，经营管理水平差距更大。根据企业所掌握的资源从事多元化经营难以取得良好效果，但通过在地产专业化领域耕耘，万科企业利润增加，企业规模得到扩大。
(2)专业化经营有利于缓解企业资金压力，专业化是一种风险最小的投资策略。
深圳万科股份公司是一家房地产上市企业，万科的企业发展战略演变轨迹是从多元化战略到专业化战略。实行地产专业化经营战略以后，万科卖掉了怡宝公司，退出纯净水市场，而后又出售了业绩颇佳的深圳万佳百货，集中资金突出地产主业。万科房地产项目开发规模稳步加大，企业经营风险下降，以四季花城项目为例，企业品牌与文化成功延伸到多个城市，降低了项目开发成本。王石认识到，万科尽管在全国成功实现了四季花城等系列品牌连锁开发战略，赢得比较竞争优势，但是在房地产住宅地产领域并没有赢得核心竞争优势，在商业房地产领域，也仅仅涉足社区商业物业，也没有赢得核心竞争优势，万科企业集团在房地产开发领域的潜力巨大。
从上可知，投资与经营的专业化并非等同于产品或业务项目的单一化。
深圳华侨城集团是我国旅游产业方面具有知名品牌的企业,从世界之窗到欢乐谷，最新开发了生态旅游和体验旅游大型产品深圳东部华侨城旅游小镇。华侨城坚持旅游产业发展为主，房地产开发为辅助，在旅游地产领域取得了成功。很多企业盲目开发旅游地产，把旅游地产理解为景区盖房子，产生了重大偏差，旅游地产必须以旅游为主，旅游项目投资至少要占项目60%以上，其次，是在时机成熟的前提下，适当开发旅游地产。
图2深圳东部华侨城生态与文化旅游小镇
2.多元化战略
美国通用集团是典型的多元化经营企业，其产品种类繁多，经营范围遍及全世界。通用集团成功的关键是能在行业中占据领导地位，其他不能占据领导地位的企业通常都被出售。通用形成了积极进取的变革文化，企业管理效率高，通用企业文化得到集团的广泛认同。通用拥有一批世界级的优秀企业家群体，杰克·韦尔奇在企业变革与人才培养方面取得巨大成功。
多元化经营的原因可以归纳如下：
(1)最大限度地利用市场机会，获取最大利润。
(2)充分合理地利用企业资源能力，特别是企业品牌等无形资产延伸到其他行业，发挥企业能力优势，利用核心能力兼并相关企业。
(3)分散由于行业重大变化导致的企业经营风险，保证企业获得稳定收益。
(4)实现企业持续稳定的增长，摆脱某一种产品市场的有限性对企业发
展的限制。
(5)增强企业的竞争实力，获取更多资源。
海尔集团具有典型的多元化经营特征，从家电领域进入金融领域，后来进入房地产住宅设施领域，延伸了海尔在家电领域的优势。家电与地产存在配套关联，金融业务的开展，增强了企业集团的融资能力，满足了开发房地产住宅设施——整体厨房和电脑手机等对资金需求比较大的要求。海尔集团总裁张瑞敏极力倡导海尔企业文化，熟练运用资产品牌无形的成本收购同类企业，更重要的是海尔的企业文化深入人心，培养出一批认同企业价值观的职业经理人。因此，海尔进入房地产设施开发领域有优势，但是在房地产领域没有形成核心能力，海尔在房地产领域没有取得较大成功。
两个企业集团的共同特征是：建立了由知识、技术、信息、文化观念甚至经营机制等因素的综合作用而生成的核心能力这一强大的能量支持体系。
四、房地产企业集团的扩张与收缩战略
1.扩张战略
房地产企业集团的扩张是企业发展的要求，特别是在沿海发达地区，人口多、房地产市场广阔，企业扩张是一种明显的趋势。华南板块就是一个突出代表，主要扩张形式是大规模圈地，开发大盘，其中，祈福新村开发面积达到430万平方米。香港新世界地产集团依托雄厚的资金与开发经验，开发华南新世界花园也达到70万平方米。
选择正确的扩张战略关系到房地产企业集团的命运，正确扩张战略必须满足如下条件：
(1)扩张战略必须满足有效市场需求。如果类似华南板块的大盘开发没有
有效市场需求，那么，巨额开发资金的积压、财务风险将急剧增大，可能导致房地产企业的破产。新世界等老牌地产商选择旧城区大规模改造，就是一种稳健的开发战略，因为旧城区市场需求比较可靠。
(2)扩张战略需要管理水平的同步提高，只有及时补充优秀管理人才，保
障房地产项目的质量水准和服务水准，企业才能可持续发展。
(3)扩张之前，企业领导人必须考虑扩张行为建立在土地资源用途合法的
基础上，必须考虑企业偿债能力与赢利能力，拒绝赌博式决策心态。
盲目扩张是房地产企业失败的主要陷阱。企业扩张是一把双刃剑，如果在扩张中不顾财务风险，就可能由于财务危机引发企业破产。
1961年，香港西环地王廖宝珊先生由于购买地盘兴建物业过快，资金用尽，其旗下银行存户挤提，令廖宝珊在巨大压力下，引发脑溢血身亡。
扩张的主要方式包括直接投资建立新企业和兼并相关企业。
基于核心能力的企业购并和整合管理模式是最值得运用的新模式。该模式主要是依托资源优势，通过企业管理能力、市场营销能力、技术创新能力和企业文化能力购并相关联企业，而后聚焦多个行业企业实体，开发能够复合多个行业的项目，进一步完成企业购并后的整合。
香港华润集团是中国内地在香港规模最大的企业之一，业务遍及零售、房地产、啤酒、能源、化工等九大领域，总资产约700亿港元，是香港股市上著名的红筹股。
为了华润万象城这个项目，华润集团斥资10亿元，通过银行贷款30亿元。华润集团之所以能够轻松地从银行贷到这么大规模的贷款，主要原因如下：
(1)华润集团拥有房地产开发和水泥生产企业、建筑施工企业，在地产开发
方面，具有核心竞争能力。
(2)华润集团拥有庞大零售企业不仅利用华润超市兼并了深圳万家超市，
而且兼并了深圳万科旗下知名的万佳百货。
(3)在国际范围内整合资源，聘请美国专业公司设计华润中心及华润万象城，聘请香港知名管理专家管理华润万象城。通过华润万象城项目，其不仅领跑深圳商业地产，而且开始向全国重点城市进行连锁开发。
华润集团的扩张发挥了商业与地产行业复合能力优势，在商业地产领域聚集了优势资源，走精细化开发的路线，形成了华润地产的核心能力，成功开发了深圳万象城，目前是中国最成功的一流城市商业综合体，超越了万达综合体的开发和管理水平。
图3 深圳万象城综合体
2.收缩战略
收缩的目的是集中企业资源，通过转让股份、破产企业等多种手段，降低企业负债率，退出不具有竞争优势的行业，将有效资源集中在企业主导产业上，实现企业价值最大化。
收缩战略成功的典范：深圳赛格集团是由深圳工业局电子总公司改制而成的一家企业集团，1992年，集团资产负债率为113%,集团已经处于破产边缘。从1993年开始，赛格集团董事长王殿甫运用收缩战略，通过出售2/3不具备行业竞争优势的关联企业和参股企业，分批收回大量资金达2亿元。然后将这些资金集中注入到集团的优势项目，例如，电子制造业的赛格中康玻璃的玻壳项目、赛格大厦等房地产项目，使赛格集团资产负债率下降到68%，赛格股份公司和赛格中康玻璃两家公司成功上市，赛格集团重新焕发了活力。先收缩兵力，握紧拳头，然后在主导产品与主导产业投入优势兵力，对于收缩战略的应用，王殿甫给我们上了一堂生动的战略课。
房地产行业存在比较明显的周期性，在房地产开发繁荣时期，可选择扩张战略。由于繁荣时期利润较高，很多非房地产业企业投资房地产项目;行业利润降低后，出现了房地产萧条，企业集团可选择收缩策略，发生亏损的企业退出房地产业。
与雄心勃勃的扩张战略相比，收缩战略是优秀领导人应该掌握的本领。学会培育核心能力，学会在完全市场经济条件下的公平竞争中取胜才是企业领导人迈向企业家的转折标志。
五、企业战略决策失败与防范
房地产企业决策失败的后果是房地产企业倒闭或离开房地产业，战略决策失败的主要原因是：
1.公司治理机制不合理
独断体制和内部人体制是决策失败的温床，健全的决策机制是建立在智囊团参谋意见、利害相关者意见、董事会成员意见基础之上的。例如，具有丰富市场经验的专家等作为独立董事进入董事会，他们的经验与知识帮助CEO降低决策失误几率。
2.忽视客户需求的导向错误
房地产项目中一旦发生错误的市场定位，失去了客户，就意味着大量资金的积压，企业会因缺乏现金流而失败。
3.资源短缺或资源整合能力不强
正确的战略决策需要资源支撑。由于国内房地产企业本身实力不强，在房地产业经营规模偏小，盲目多元化，分散了精力，过度多元化扩张超过了企业资源的边界，从而将企业拖垮。
专业知识是房地产企业最重要的资源。对于巨人大厦来说，资金资源短缺并不是最主要原因，即使资金充足，巨人大厦的市场前景也是不妙的，失败的种子在决策时候已经种下。决策层对于房地产知识的缺乏是导致决策失误的关键。
4.统帅失误
房地产企业统帅是企业的指挥员，房地产企业营业规模达到100万平方米以后，由于决策复杂性增加，企业决策者如果独断专行或犹豫不决，往往容易发生决策失误。个别企业领导者忙于演讲、向他人传授企业先进经验，而对企业经营心不在焉，非常容易出现决策随意性。
既然战略失败的原因已经明晰，预防战略失败就是一个非常重要的课题，具体措施如下：
(1)要求始终采取有效的战略分析措施战略风险分析是指在决策之前最大限度发现可能导致失败的缺陷和障碍等反面信息。
(2)抛弃帝王将相的权谋文化，以积极的心态面对失败，善于将个人远景渗透到组织的血液中。
战略决策的失败对于决策人的打击是巨大的。决策人需要在惨重失败后，认真学习，接受同事与同行专家的批评意见，真正明晰失败的原因，制定具有个人和企业员工共同奋斗理念的战略目标，找出自身经营知识与能力的不足，而不是盲目创业，重复失败。采用积极的心态，沿着正确的方向不断前进。
古今统帅，都善于从失败中汲取经验教训，例如，陈毅元帅就是从中央红军的严重战略失败中总结教训，在南方成功坚持了三年游击战争，并带领游击队走向抗日主战场。
日本八百伴集团总裁和田一夫失败后，遭受巨大的打击，他以日本人的顽强精神闭门思过，认真总结教训，重新创业，向不景气的日本企业提供管理咨询服务。
巴顿将军说：“真正的成功者不是一个人身处巅峰之时，而是当他从顶峰跌落到低谷后重返巅峰的反弹力。”
(3)提高企业决策者个人素质，优化决策层知识结构，建立科学的公司治理机制。
通过对百年企业长盛不衰的比较研究，我们发现长寿的企业往往具有正确的战略思想，鼓励培育优秀的具有较高职业道德的员工，鼓励员工为企业多作贡献。急功近利是导致企业寿命较短的基本原因。中国企业的战略大多是企业总裁战略，企业总裁战略是企业初创快速成功或失败的加速器。当企业规模扩大以后，需要建立业务增长机制，通过企业制度安排，将团队个人的努力引导到自觉实现企业远景中来。
优秀决策层能够通过学习制定正确的战略思想，统一企业领导者与员工的思想，与世界一流企业对比，逐步建立企业核心竞争力。
(4)建立学习型组织，挖掘员工创造性思维，通过比对手学习得更好更快构筑知识竞争优势。
我国房地产企业历史较短，在探索中遇到挫折是非常正常的，关键在于及时实施战略转变，取得战略主动权。万达集团就是一家成功实施战略转变的企业。2000年5月以前，万达集团是一家涉足多个行业的企业集团，资源分散，企业发展速度缓慢，企业销售额较小。
万达集团在2000年5月做出了非常重要的决定，就是调整万达集团的产业结构，最终明确了以住宅和商业房地产开发作为集团发展的两大支柱产业，并对其他产业做了相应的调整。从非关联多元化转变成基于核心能力的有限多元化，万达集团的转变非常及时。2001年万达集团在长春开发购物中心取得成功，通过该案例，万达集团坚信新战略是符合客观实际的。2001年万达集团住宅销售额突破30亿元，集团总销售额达到40亿元。
2002年是万达集团高速度跨越式发展的一年，是“腾飞”之年，房地产业务发展到了北京、上海、天津等18个大型城市，大洋百货开了五个店，万达集团总资产已经达到100亿元，并且保持着较低的负债率，集团年销售额突破了80亿元。
2003年万达集团在商业房地产开发方面依旧快马加鞭，在商业房地产开发与销售方面继续取得成功。但在商业经营方面出现沈阳万达广场规划的严重失误，导致中小业主利益受到损害。
尽管万达集团提出实施百年企业发展的远景目标。但是，它的发展战略实施能力出现了问题，特别是与世界优秀百年企业相比，战略思想上出现了偏差。如果这些偏差不能及时纠正，并落到实处，与消费者利益的冲突必将导致企业出现不可持续增长的局面。
万达迅速纠正了沈阳太原街商业地产项目的偏差，大踏步开发新一代综合体产品，销售额突破千亿以上，成为中国商业地产行业获利最多的企业。目前，万达文化影视产业方面的投资最引入注目，万达不仅成功收购了美国AMC成功实现赢利，而且在青岛投资500亿元以上，规划建设青岛万达东方影城。
图4 青岛万达东方影城
万达今后需要解决产品的精细化开发和可持续的运营管理问题，做精细化商业地产行业的标杆。
六、动态竞争条件下的战略思维模式
20世纪90年代以后，西方管理学者普遍将经营/竞争战略的研究重点放在以下两个方面：(1)环境变化对行业内部竞争的影响。(2)行业内部主要竞争对手之间的竞争。
西方管理学者在动态竞争战略方面推出两本专著：(1)1994,Richard D.Aveni主编的Hyper-competition:manage the dynamics of the strategic Maneuvering。(2)1996年George S.Day,David J.Reibstein合编的Whartonon Dynamic competition strategy。
蓝海林教授归纳了西方学者的观点，总结出动态竞争主要具备如下几个特点：
(1)竞争对手之间的战略互动明显加快，竞争互动成为制定竞争与营销战略的决定因素。
(2)任何一个企业先动优势都是暂时的，都有可能被竞争对手的反击行动所击败;任何的竞争优势都是暂时的，不是可以长期保持的。
(3)动态竞争是以高强度和高速度的竞争为特点，其中的每一个竞争对手都想不断建立竞争优势和削弱对手的竞争优势。
(4)竞争战略的有效性不仅取决于时间先后，更主要的是预测竞争对手反应和改变需求或者竞争规则的能力。
中国加入WTO以后，外资进入中国房地产市场的步伐加快，政府出台的土地出让政策，加速淘汰了规模小效益差的房地产企业;同时外资房地产企业等加快投资步伐，国内发达地区房地产企业加速向中西部房地产投资，房地产企业之间竞争加剧，不同企业之间在竞争中互相学习，房地产企业集团竞争战略模式发生改变：
第一,动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。
第二,过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短，以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点，然后对手在博弈中提高学习能力，从而使优势发生变化或逆转。
第三,在静态条件下，制定竞争战略的目的是保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下，制定竞争战略的目的是创造新的竞争优势，特别是善于利用多个学科优势，通过知识壁垒抬高竞争的门槛。
第四,动态竞争条件的分析方法不同于静态分析，我们把博弈论和行为科学的分析方法用于对竞争对手的行为和反应的分析;把联动分析方法用于对竞争对手的分析;把情景描述、战争虚拟现实游戏和仿真分析等方法运用于竞争战略评价与选择。
第五，在动态竞争条件下，人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为与效益的影响和企业的资源条件;而在动态竞争环境下，人们越来越关注企业的能力、核心专长以及企业战略的作用。
根据动态竞争战略指导思想，茂业集团制定了房地产与零售业同步发展的竞争战略，在与深圳同类竞争对手的竞争中脱颖而出。
在深圳特区成长起来的茂业集团，已经走过八年不平凡的奋斗历程，好像在沙滩上留下一串清晰的脚印。茂业集团的发展完全凭借严谨、细致的实干精神，凭借领先同行的市场理念。
1997年香港回归，茂业集团满怀创业激情推出茂业百货商厦，作为东门百货旗舰走向零售业市场。房地产商经营百货业失败率极高，甚至血本无归。这是因为百货业投资回收周期较长，人力资本投入巨大，工作强度大，竞争空前激烈，利润微薄。茂业百货开业之初就亏损1000万元，公司领导大胆改变经营思路，降低成本，在女装和化妆品经营特色方面下功夫，成功实现扭亏为赢。
茂业百货是深圳商业房地产投资成功的典范，2001年起经营利润达到1.4亿元，东门茂业百货奠定了茂业集团百年大业的根基。实干务实的茂业人成功探索出商业与房地产同步发展的茂业新模式，通过房地产的发展为百货业连锁经营提供新空间，通过百货业的发展为公司创造更多现金收益，提升房地产价值。
苦心经营，在动态竞争中谋求企业发展的独特优势，茂业集团成功走出一条新路。
茂业集团发展商业地产的差距：
(1)在零售领域具有比较优势，在全国零售行业没有取得核心竞争优势。
即使在深圳本地，茂业百货也尚未建立可持续发展的业务增长机制，尚未形成良性的企业管理文化，企业领导确定的远景尚未统一员工的思想。
(2)在竞争策略方面，除了营销价格战，对于品牌、渠道与商业物流等其他竞争手段尚未熟练运用。
(3)茂业集团充分挖掘了商业地产的选址经验，善于利用地理优势，但还需要挖掘知识竞争优势。
事实上，面对知识经济浪潮，房地产和零售企业构筑新的竞争优势要依靠知识创新。要保持长期的竞争优势更需要知识创新，只有具备比对手更快的学习速度的能力，只有走知识创新的可持续发展之路，才能建设百年长寿的企业。
七、可持续发展的企业集团战略——知识创新战略
地球变暖，荒漠化严重，沙尘暴袭击首都北京，我国生态环境呈现局部治理整体恶化的趋势。由于环境恶化导致癌症等疾病发病率升高，人类在破坏自然环境的同时遇到极大的生存挑战。从20世纪60年代开始，科学家与政治家开始对人类与自然的关系进行重新认识，各国在可持续发展方面加强国际合作，达成许多共识：人与自然世界是高度相关的统一体，人类作为地球生命物种利益的代表者，作为生态环境的管理者，作为进化的引导者，具有维护、发展、繁荣、更新、美化地球的责任。倡导人类应该在促进生物圈的稳定与繁荣的基础上改造和利用自然，在谋求人类利益时要尊重和保护自然。
可持续发展不仅是政府的责任，而且也是房地产企业的责任。由于房地产项目直接占有土地等资源，所以房地产企业在可持续发展方面肩负重任，应首先转变开发观念，走可持续发展之路。
商业房地产企业贯彻可持续发展思想，可以采取如下具体措施：
(1)推广节能设计，将房地产开发由资源消耗型转变为资源节约型。
(2)开发区域生态环境，建设生态环保型商业物业。
(3)在开发建设过程中实现清洁生产，控制施工噪声。
(4)从社会再就业角度，对商业房地产项目开发的可行性进行全面分析，实现地产企业与零售企业的战略联盟。
(5)将教育文化娱乐与房地产同步发展提高到战略高度。积极参与发展区域教育，提高区域人口素质，为发展知识经济奠定基础。
企业是知识的集合体，企业的知识存量决定了企业配置资源等创新活动的能力，从而最终在企业产出及市场力量中体现出竞争优势。同时知识具有难以模仿性，只有通过具有路径依赖性的积累过程才能获得，并发挥作用，成为决定企业未来的重要力量。这使得企业竞争优势得以持续下去。而由企业知识决定的企业认知学习能力是企业开发新的竞争优势的不竭源泉。因此，知识，也只有知识，才是企业竞争优势的根本。
通过对世界500强中的长寿企业的考察，我们深入挖掘可口可乐、麦当劳、美国波音公司的发展历史，发现这些长寿大企业普遍具有如下特征：
(1)普遍重视知识产权保护和知识创新。
(2)重视品牌的可持续性，无形资产经营水平较高。
(3)拥有国际性客户。
这些特征也印证了企业知识理论的正确性，这为房地产企业制定竞争战略，增强企业核心能力指明了方向。
中国的房地产企业与发达国家相比，面临两个不利因素：
(1)国内企业模仿严重，普遍不尊重建筑相关知识产权。
(2)地产建造技术与国外存在明显差距，能耗水平高，规划设计水平与国外有差距。
如何改变不利形式，在世界房地产开发领域占有一席之地，笔者提出如下建议：
(1)提升组织学习能力，重点提炼隐形知识，在集团内推广最优知识惯例。
(2)注重可持续发展的相关思想与技术方法研究，致力于降低地产项目设计、建造成本。
(3)企业集团从推广某一方法或专门知识，发展到大规模知识转移，例如，
知名房地产项目的品牌整体输出。
面对我国加入WTO后的形势，国内房地产企业应该强化知识产权意识，在企业竞争策略方面注重知识创新，将知识创新作为企业扩张的重要手段，改变传统的粗放型扩张方式。
零售企业集团如何运用知识创新优势在竞争中取胜：
运用价格战在短期内比较容易见效，因此，探讨价格战以外的竞争手段对于中国零售企业集团意义重大。
(1)将顾客美好体验作为品牌的一部分，赢得更多忠诚顾客。
(2)挖掘物流系统潜力，降低物流成本。
(3)将文化内涵与购物过程一体化，通过文化营销赢得顾客口碑，满足顾客精神需求。
(4)将零售优势与商业地产开发相结合，通过品牌输出实现新的赢利模
式。
目前中国银泰集团依托自己在浙江零售行业取得优势，大规模进军商业地产领域取得了成功，每个项目的零售物业都由自己经营。
深圳铜锣湾集团是一家专业性大型零售企业，主营现代商贸流通业中的shopping mall和大型综合百货店两大业态,拥有“Cmall铜锣湾广场”和“铜锣湾百货“两大品牌,营业总面积逾243万平方米，员工6900人。
2000年华强北铜锣湾广场开业，这是第一家美式百货购物中心;2002年，华侨城铜锣湾广场开业，这是全国第一家以“生态景观+海洋文化”为规划主题的景观式国际标准shopping mall，也是中国第二家shopping mall。而后，铜锣湾集团制定了打造中国MALL第一品牌、进行品牌输出的新路线。通过品牌输出，与商业地产开发商建立地产联盟，铜锣湾品牌覆盖了全国20多个城市。
铜锣湾广场等业态全国分布如图3-1所示。
图5 铜锣湾广场等业态当年全国分布图(目前已经不存在)
铜锣湾MALL品牌扩张战略评价：将地产开发与零售品牌扩张相结合。铜锣湾集团开创了零售企业参与商业地产开发品牌连锁的先河，这是出发点非常高明的策略。该战略成功的前提是，必须在全国有一两家购物中心业绩突出，例如，深圳华侨城购物中心如果能够达到较高坪效，那么品牌输出就有了培训基地。如果输出品牌后，接受品牌的购物中心经营不善，大量出现问题，那么品牌输出的战略将全面失败。由于铜锣湾领导人没有把核心购物中心经营成功，最后导致了全线溃败，其教训值得深刻吸取。
本策略的执行分两种模式：第一种模式是实际投资开设分店，这需要有充足的人才和资金，否则高明的战略执行不好同样会加速企业死亡，企业的扩张不能脱离企业的资源极限;第二种模式是根据自己经济实力仅开设少量自己投资的分店，大部分采取品牌输出的模式。其中第二种模式消耗本企业资源少，获利稳定，风险较小。
八、房地产与零售企业集团规模的比较研究
1000亿元人民币的营业额是房地产企业开发的一个重要门槛。美国的TSP房地产公司累计开发4800万平方米房地产项目，营业额达到100亿美元。
我国香港企业较早实现了1000亿元人民币的开发规模，例如，李嘉诚企业的长实集团、和记黄埔集团等不仅在香港与内地从事房地产开发，而且在加拿大从事房地产项目。香港长实集团从1974年到1981年，赢利增长30倍。
香港企业经营规模较大，基本上形成五大房地产集团垄断的格局。主要原因如下：
(1)香港政府实行高地价政策，香港人口多，沿海土地资源有限。香港经济在20世纪70年代以后的繁荣中，为房地产的飞速成长提供了强大支撑，香港房地产开发利润巨大。
(2)香港是国际金融中心，筹资成本较低。香港银行为地产服务周到，最早提供银行按揭服务，降低香港市民置业门栏。
(3)70年代，进入房地产开发的企业，资本比较雄厚，甚至资本雄厚的英资企业很早介入码头与地产开发。
(4)香港房地产开发存在垄断现象，小型企业进入房地产业壁垒重重、门槛过高。
(5)企业经营规模大，管理水平较高，注重长期回报。例如，香港最大的地产商英资置地公司经过半个多世纪的发展，将重点放在物业收租上，取得了丰厚的回报。
与香港特区的房地产企业规模相比，广州与深圳房地产企业规模偏小;广州房地产企业与深圳企业相比规模比较大。广州合生创展集团是朱孟依创办的民营企业，起步主要在广州市区从事房地产开发。该集团通过分拆从香港上市，融资渠道通畅后，依托其房地产品牌向郊区拓展，在华南板块开发的最大项目达到210万平方米。
以每平方米3000元计算，1000亿元的营业额要求开发面积达到3333万平方米，以10年开发周期计算，每年需要开发面积为333万平方米。万科集团如果要实现此目标，需要扩大10倍的开发量，优秀职业经理人需要量为45人(每个30万平方米项目需要5个优秀职业经理人，资金规模需要扩充10倍，每年至少投资需要80亿元资金。
要实现1000亿元房地产企业集团规模，需要很多条件，笔者提出如下设想与建议：
(1)房地产企业要实现1000亿元经营目标，企业领导人必须保持稳定，特别是企业创始人要具备长期可持续发展的愿望，具备杰出企业领袖。类似华润置地等国有成分的股份公司，存在企业机制问题，企业领导人的任期比较短，难以发展成为“航空母舰”。
(2)面向世界选拔职业经理人，实现跨国跨地域经营。因此需要房地产企业集团在团队建设上进行重点投资，培育房地产高级人才，建立可持续发展的企业文化。
(3)房地产开发与教育产业进行高层次互动发展，将创办世界一流大学与建设一流企业集团相互结合。教育是我国惟一供不应求的产业，今后房地产发展的最大动力来自教育，通过知识改变命运是中国人的梦想。我们缺少世界一流大学，可持续发展的最大障碍是高级人才短缺，只有引进大批留学生回国创办一流小学、中学、大学，教育产业与房地产同步发展，才能真正孕育出产值过千亿元的大型房地产集团。
(4)大型民营房地产企业进入金融业。香港长实集团不仅具备较高的房地产经营水平，而且在投资银行业务方面获利甚大。根据我国加入WTO后国内银行经营的政策，建议内地民营房地产企业联合建立规模较大的商业银行，金融业与地产业比翼齐飞。
针对政府层面，我们建议国家在房地产相关政策方面进行调整：
(1)从房地产企业税收政策上，国家主动进行调节，为纳税大户提供激励措施，降低其融资成本。鼓励中国房地产企业到发展中国家从事房地产开发，国家给予政策支持。
(2)对土地政策进行调整，提高房地产开发的资金门槛，采取大规模土地出让方式。
到2014年，我国万科地产，万达集团，恒大集团等进进入千亿规模行列，大企业占据较大市场规模的趋势非常明显，普通中小房地产企业并整合兼并已经是事实。
下面我们来看一下百联集团与沃尔玛比较研究实例(见表3-1)。
上海百联(集团)有限公司于2003年4月24日正式揭牌开业,由上海一百(集团)有限公司、华联(集团)有限公司、上海友谊(集团)有限公司、上海物资(集团)总公司归并而成,注册资金为10亿元。百联集团以“打造成中国第一、世界一流的流通产业集团“为远景目标。
表1 百联集团与沃尔玛比较
百联集团与沃尔玛的规模差距不是最重要的问题，更重要的是企业文化与核心竞争能力的差距。沃尔玛的全球化采购与配送体系、信息技术运用、知识管理与人力资源战略都是国际一流的。
电子商务企业规模在迅速壮大
传统零售企业面临电子商务企业的新冲击，2014年9月20日，阿里巴巴开盘上涨36% 市值超过2300亿美元, 下属的天猫2013年销售规模约达2200亿。2013年京东交易额已破千亿，年度增长40%。电子商务企业的飞速成长过程中，正在不断侵占传统零售企业的销售份额，传统零售企业需要有正确的应对战略。
九、房地产与零售企业集团战略咨询
目前，房地产与零售企业的管理咨询业务大部分集中在项目层面或者是企业人力资源与业绩考评体系等企业管理部分的分支上，战略咨询是今后企业重点服务方向。
战略咨询的根本目标是：协助企业成功地适应变化，形成积极改进、不断完善、持续经营的自我发展机制，建立起能够发现、吸引、培养、使用、保持优秀人才的企业环境。
经过四年多的咨询实践，笔者在新摩尔公司咨询成果基础上，重点为房地产和零售企业集团提供如下战略咨询服务：
(1)依托商业地产咨询核心能力，帮助地产与商业企业集团制定连锁经营战略，根据可持续发展精神，诊断其企业的发展战略。
(2)采用动态分析方法，提供企业动态竞争战略分析与竞争战略制定咨询。
(3)企业经营与财务战略咨询，集中对财务风险识别管理、筹资战略。面对电子商务冲击的零售企业战略转型与发展策略。
(4)企业战略实施的咨询，重点从企业资源、结构、制度、文化四个层次
出发，提出战略变革措施。
(5)动态竞争条件下的营销战略与品牌咨询。
(6)多元化发展战略的实施咨询
城市商业与文化综合体项目开发策划，从市场分析、商业规划与建筑规划指导到招商与经营管理。度假旅游和养老综合体的产品创新和连锁开发战略制定。
1.企业战略分析方法
企业战略分析方法有如下几种：
(1)调查研究与深度访谈法。
(2)SWOT竞争战略分析方法。
(3)竞争对手博弈分析与联动分析方法。
(4)企业可持续发展战略指标衡量方法。
(5)4C战略分析框架方法：通过明确战略指导思想凝聚人心，通过整合业务链，明确核心业务，增加种子业务;通过帮助企业分析比较优势，创造持续竞争优势。
(6)商业地产价值链分析方法。
2.企业经营战略研究步骤
企业经营战略研究步骤如图3-2所示。
图2 企业经营战略研究步骤图
战略咨询是咨询行业的制高点，对咨询公司提出两个要求：第一，要有战略研究能力;第二，战略咨询人员要具有丰富的行业知识并且要有丰富的执行经验。
新摩尔公司运用自己积累的商业地产实践经验，继承了王志纲工作室重视战略文化的传统。新摩尔战略咨询专家杨宝民、宋恒明等运用多年积累的战略研究与战略实施的经验，愿意帮助房地产与零售企业集团制定正确的发展战略，包括帮助地产和零售企业设计公司产品创新战略，设计符合房地产和零售行业特点的公司治理机制，帮助企业实施商业与地产相关的连锁开发战略。
价值链分析方法战略咨询作为一种经营行为，必须贯彻客户为本的思想。其真正价值体现在源自客户需求，又能高于客户需求，努力为客户企业发展提供超值战略咨询服务。
作者介绍
杨宝民，深圳市新摩尔商业管理公司总经理,中国商业地产联盟专家委员,清华大学商业地产总裁班主讲教授
宋恒明，深圳市新摩尔商业管理公司副总经理，中法联合MBA
江禾，常青藤资本公司执行董事，中国社科院金融学博士，清华大学EMBA。
QQ：250703408
2014年9月修订
ybmybm- 该帖于 2014-10-9 13:52:00 被修改过
