主题：10月零售盛宴的饭后思考

　　金秋10月，我接连有幸参加了两场零售业盛宴，在此我愿与所有零售人共同分享与会心得。第一次是在武汉由《超市周刊》主办的“美国超市品类管理应用高级研讨会”，主讲是曾供职美国HEB超市的查理老师，核心内容是：

　　1.中国超市的未来发展趋势应当参考美国超市业的当下;

　　2.专注自有品牌可能是未来发展，甚至是生存下去的唯一出路;

　　3.品类管理结合自有品牌应该从哪着手;

　　4.世界零售软硬件技术创新概念与应用;

　　5.大数据云计算如何助力零售企业发展; 

　　第二次是在常熟由上海连锁经营研究所，常客隆主办的“2014 中国超市生鲜食品经营模式研讨会”，会上包括永辉，家家悦，步步高集团，乐城超市，常客隆，城市超市，北京超市发等知名企业分享了针对生鲜未来发展的思路和方法，期间步步高王董还着重介绍了“云猴”。常客隆与格林科技展示了生鲜到户解决物流配送最后一公里的具体案例。

　　通过这两场会议，我对中国商超行业的未来发展充满信心。因为我们有太多思路开放善于总结与创新的优秀企业家，有太多回国支持商超管理的行业专家，有用最新科技来给力超市发展需求的软硬件供应商。大家不分彼此，把自己的成功经验毫无保留的分享，这样的精神和心态保证了我们日后在面对国外同业对手的竞争中肯定会赢。

　　当然也不能报喜不报忧，我总结了一些问题，请诸公点评：

　　1. 品类管理理念相对于中小型连锁超市流于形式，心态虚浮;

　　品类管理需要各个部门的配合，如采购部、陈列部、门店、市场企划部和财务部门等。各部门根本就没有良好的沟通和协调，也没有统一的管理部门，当品类结构确定后，大部分人不知道为什么这么定，后期也没有人去跟进品类管理的评估分析-计划-实施-回顾这么一个循环过程 。

　　举几个例子：

　　曾经安徽一个地级市的零售业的龙头企业，在重新划分品类结构时，企业的营运总监一个人花了2天的时间就定下了，没有让任何其他部门的人参与，而这个营运总监来到这个企业，来到这个地级市才4个月的时间。

　　有很多中小型连锁企业喜欢请咨询公司为他们划分品类结构，而这些咨询公司基本上会照搬大润发等知名企业的结构划分。

　　商超管理系统软件供应商对于品类管理的系统设计过于死板，一旦建成后，部类调整，删除，重建将很难实现。

　　2.觉得美国超市的管理理念与国情不符，内心上有抵触情绪;

　　中国和美国对于超市管理的理念其实差距不大，关键不在于怎么做，而是在于谁来做。部分参会者是企业的采购或生鲜或营运的总监，经理等，他们只能专注于本身所在职能部门，甚至只是执行层，无法参与项目型的开发与研究。他们会私下抱怨查理老师讲的一把手项目在中国，在本企业根本就没有可行性。没有东西是可以一朝就改变的，尤其是在中国，但是一旦你心里有抵触情绪，已经自我否定，那就是真不可能改变了。

　　3.自有品牌的打造对于急功近利的中小企业难度较大;

　　打造自有品牌是一个循环式的长期工作，没有谁可以保证做一个成功一个，大部分中小企业考核每个月门店的毛利，并与绩效挂钩，试问这样如何能沉下心专注做自有品牌呢?

　　自有品牌的选定，定价，销售，分析都需要高素质专业人才，除了必须清楚市场情况，拥有统采资源，还需要了解产品的整体工艺，甚至需要有专门的实验部门去不断测试搭配比例，完成和目标口感差距的调整。创新是从模仿开始的。

　　定价就是一个思路薄利多销。自有品牌的重点在品牌，企业可能需要很长一段时间建立一整套的原材料选用，制作加工流程标准，配方比例控制，安全标准，检验检疫标准，成分功能营养清单等一系列标准体系，这些就是支持你品牌的重要要素，你的标准越严格，你的品牌价值越高，市场认可度就越高，你给你的自有品牌怎样的定位?你如何给自己企业定位?你是想做50年企业还是100年的企业?在做自有品牌前，以上问题是不能回避的。

　　4.统采平台未来的定位与运营思路尚不清晰;

　　目前联合统采的模式有两种，一种是规模相近的企业组成的联盟进行采购;还有一种是利用个人资源联合其同业负责采购的朋友组团采购;第一种模式将会面临众口难调，利益分配，准入门槛，管理松散，效率不高等问题;第二种模式也有无可避免的问题，比如无规划性，偶然性，高风险性，规模限制等。如何把联合采购产业化，平台化，商业模式与运营流程如何建立，游戏规则是什么，都是亟待思考解决的问题。

　　5.线下资源整合对抗线上侵蚀目前还停留在动员与喊口号阶段;

　　在会议上，步步高王总倡议所有线下商家参加“莲荷行动”以对抗马云上市后的首个双11促销。参加本次行动的商家有哪些，狙击手段是什么都没有形成大规模曝光效应，大型企业自己也做电商，估计也有搭便车的心理，所以立场不会很坚定，因此线下众多中小企业需要一个真正的“带头大哥”，有能力，有信服力，有号召力去组织去操作这次对抗。

　　也有人说不应该搞对抗，应该是线上线下大联合，我只想说他什么都不懂。在零售商业这片红海，只有对抗，不是你死就是我亡。

　　作为普通消费者是很乐意看到这样线上线下竞争的，也希望“莲荷行动”不是一个口号，可以真正落地。

　　6.先进软硬件的推广因为缺少更多代表性实际案例而不被重视;

　　与零售商业实体配套的科技软硬件的创新现在是百家争鸣，奇思妙想层出不穷，同一时刻有成千上万的人在思考同一个问题“顾客在哪里，顾客怎么来，顾客怎么常来”。众多软硬件厂商都带来了各自的整体解决方案，但都是因为缺少更多代表性的实际案例而在缺乏认可度，其中固然有传统零售业接受新事物难的问题，也有成本问题，因为大环境的减速，线上线下竞争加剧，许多商家对于创新投入慎之又慎。

　　回归零售本质，不是说思路和做法回到20年前，而是要通过一些创新手段去回顾去总结以前所走过的路上遇到的问题，回避的问题，将就的问题，现在是不是可以完美解决了，尝试通过先进的科技技术去挖掘，协助，纠正，指导如何回归零售本质，回归了以后又怎么做。

　　总结一下，我从这两次会议，以及联商网这样的平台，我觉得我们中国的零售人是善于学习的，是勤于思考的，是勇于创新的，我们应该更有信心，在某些巨头颠覆传统，攻城略地时，先革自己的命，我很喜欢一部电影里的台词：“我的命运，我自己操盘”。