我们去国外看，知道差距大，但是并不感到紧迫和挫折，因为我们可以理所当然地找到借口，认为那是社会比我们先进造成的，
我们看伊藤，觉得它是城市和规模效应。可是，衡阳不过是个三线城市，香江不过是个名不见经传的民营企业。这使我们没有借口，实实在在感到冲击。
纵观行业，单店的盈利能力强或一两家店做得好的本土零售企业不少，不足为奇，
但令人“恐怖”的是香江系统做店能力，像他们那样将所有门店的管理、精细化程度、盈利能力达到一致的几乎没有。
一直以来，国内的超市看了很多，大多是拘于老套。要么装修很好看，没有顾客;要么顾客很多，现场却脏乱。卖场的设计、陈列、卫生、商品多是居于平庸。惟有伊藤的品项和氛围、胖东来的卫生和整洁可圈可点。但是即使是伊藤这样的企业，也只是个别门店很好，多数门店一般。而小型社区店做得好的，几乎没有。
经过多年的发展，我们的确在门店设计、经营管理、商品结构上获得了较大进步，尤其是和我们自身以及身边的企业比，改变还是比较大的。
但是，这种优越感一次香江之行被击得粉碎。香江百货所表现出来的优秀使我非常震惊，甚至有挫折感。与其相比，我们差距非常大。我们去国外看，知道差距大，但是并不感到紧迫和挫折，因为我们可以理所当然地找到借口，认为那是社会比我们先进造成的，我们看伊藤，觉得它是城市和规模效应。可是，衡阳不过是个三线城市，香江不过是个名不见经传的民营企业。这使我们没有借口，实实在在感到冲击。
这家企业成立19年，13家门店，17亿元的销售，4家一万平方以上的卖场，年销售都在2.5~3亿元。虽然叫百货，实际只做超市经营。
印象一：干净
香江百货干净是骨子里的干净。不管是货架、还是商品、包括垃圾桶都是干干净净，鱼缸水清澈透明，电梯的沟缝也是锃亮，特别是普遍脏乱的水产区都非常干净。
这样的干净不仅仅体现在新开的门店上，香江有两家上万平方米的大卖场，已经开业十四五年了，尽管地面的瓷砖花纹因时间久远已被磨平，货架的边角也都有些上锈了，但丝毫感觉不到破旧。就好像一个中式的老太太，虽然粗布裹身，但是透着合体和整洁。
我们现在很多零售企业会将门店清洁外包给第三方保洁公司，但香江的清洁工全部是自己聘用的员工，虽说人力成本上高了一些，但员工认同感强，管理也更方便。
据香江的夏总介绍，2012年开始，他们发现了胖东来，并下定决心学习胖东来，而且真学。他们在河南许昌包下一个酒店整整3层，共组织了600多人，前后五次驻点学习。回来便制定了严格的管理考核标准，至今已两年。
的确，在香江百货我们能看到非常多胖东来的影子，包括卖场颜色、字体甚至垃圾桶等，都和胖东来一模一样。但客观地讲，香江百货较之胖东来反而显得更加整洁、紧凑和高端。
印象二：丰满
我们经常会跟员工讲，卖场陈列就是要让顾客感觉到商品的丰满，要让消费者感觉无处不在、随处可以选择足够的商品。
其实这个道理说起来容易，真正实施起来还是有难度的。但是，在香江我感受到了这种丰满，可以说是非常丰满。
满眼都是来自于商品丰满陈列的冲击，不仅生鲜的堆码做得很细致有层次感，常规的货品更是整齐，现场根本看不到缺货的商品。每个牌面都整整齐齐，特别是端架和地堆，挂满了小商品或者堆码的层层叠叠。特别是一部分精品水果他们也做到了堆码陈列。当时我印象比较深刻的是牛蛙，密密的给人密集恐惧感。
印象三：商品规划
做零售的都知道商品是卖场的根本所在，几乎所有企业都在想方设法地寻求差异化。我们也一样，从开始即推行买手制，就是为了能在商品的差异化上有所突破，虽说效果不错，但和香江比差距就出来了。
不夸张地说香江可以算得上是国内零售企业里在商品差异化经营上表现相当出色的，尤其在他们的几家上万平方米的大店里，进口的日化产品是一大特色。尽管品种只有200多个，但品类齐全，在这里可以看到从日本、韩国等国家进品的洗发水、护发素、沐浴露、香皂等各种产品，单一个去污渍的品类，除了常见的衣领去污产品外，他们竟然将此品类细分到专门针对红酒及果渍、血渍与奶渍、油渍、圆珠笔与记号笔渍等各种污渍的商品。
他们在高端商品的引入上，也非常有意思。为什么这么说，因为你会觉得这完全不像是衡阳这个三线城市的超市卖场里会卖的商品。他们有为100余款进口红酒、900余种进口的休闲食品专门陈列的区域，还引进了不少些高端的家饰家装用品，如：1999元一个的垃圾筒，3000~10000多元一个的日本纯进口象印等品牌电饭煲等。夏总在分享时介绍到，所有这些商品销售不一定都好，但对于我们来说，不是所有商品都要拿来讲坪效的，重要的是要让顾客知道香江百货有这样的商品。后来我在想，这就是品类管理的核心所在，商品的角色定位。正是这些差异化、有特色商品对各品类的补充，使得香江可以最大程度地完善当地不同客层的需求，成为他们购物时不二之选。另外，此类商品在提高客单价上面，贡献也很大。
另外，香江常规商品的规划也值得学习。2万多单品从牌面陈列上可以明显看出，是经过细致品类规划的，很好地兼顾了到每个品类里的细品种。产品的货位也有很好的划分，陈列线非常明显。比如酱油类，他们包括金兰、万字酱油都有导入。
印象四：生鲜打理
毫无疑问，这是我目前看到国内生鲜打理水平最好的超市，没有之一。因为他们的定位并不是精品超市，但是蔬果打理的齐整度确实令人惊叹。比如：荔枝都一个个剪去树枝，葱蒜都是剪头剪尾的，小包装生鲜也做得非常好。
更让人称奇的是他们的生配中心。夏总带我去看时，我简直有点不太相信，因为实在是简陋。每天大约有60人作业，负责将蔬果进行分拣、分级、整理、包装、成品。
当时在现场，刚好看到员工正在对当天下午即将配送到门店的油麦菜进行处理，每一根菜都经过剥叶、剪根再进行分装。我们很多卖场里的油麦菜根部往往是黄色的，这就让消费感觉不新鲜，香江在后台就将这种现象杜绝了。
加工这块他们做得完全可以媲美日系超市，无论是陈列的整洁度，还是包装的精美程度，以及制作及配色，尤其是净菜品类和精品肉菜的加工，体现出了浓厚的商品艺术感。就拿他们总部楼下的门店来说，一个几平米的小柜台，一名员工打理，除了提前配好的净菜外，在销量高峰期时，这名员工现场制作搭配好的净菜，一天可以销售1800~2000元左右，毛利高达40%。
印象五：销售额
他们几家大店的销售规模都每年都能做到2.5~3亿元，每天1万多来客。尤其是他们的一店，门口一个停车位也没有，但是他们蔬果每天要卖12万元，肉要卖3万元，生鲜要卖30万元，毛利18%。事实上，他们的生鲜面积还没有我们一店大，我们一直觉得，我们的已经生鲜做得很好了，可是与他们相比，提升空间太大了。香江百货总体客单价平均在80元左右，最高可达90多元，比我们高出不少。实际上，这个城市的居民收入不会比合肥高，应该注意到，包括水果、蔬菜在内，他们明显拔高了商品的档次。
另外，他们的生鲜全部自采，在山东寿光、云南、广州、浙江义乌、陕西甚至越南等地都设立了办事处，除了正常的采购人员，还配有20多人的专职人员常年奔波在全国各地甄选优质商品。目前生鲜在其整体销售中占比40%左右，毛利可达到17%以上。
印象六：管理
在现场我看到他们的员工一直忙于货品整理和卫生清洁等工作。夏总介绍到，他们有一套非常细的管理体系——“350项服务达标考核细则及扣分标准”，是通过表格管理的。
2012年8月，香江百货开始推行这套标准，从环境服务、商品服务、行为服务三方面建立了“服务达标考核细则及扣分标准”，目前是第7版，有近400条细则涵盖了环境、商品、服务、投诉处理，以及包括员工个人卫生、工牌、货架、陈列、服务质量、工作流程、卫生间等各个细节。每天，隶属于总部、直接向总经理汇报的品监部门人员会下到门店，根据近细则逐步检查，没有达标的按规定给予扣分。门店每天也会进行内部检查，自行扣分和处罚。
“奖金很可观，大店一月有6~8万元的奖金，所以他们也会非常重视。而且各个部门间也会互相监督，如果某个部门被扣分，这个部门的员工心里都会有愧疚感，因为他们感觉拖了其他部门的后腿。”夏总解释：“制度的确非常细也非常严。一开始员工也有意见。但坚持下来后，改善之大是有目共睹的。现在，所有门店几乎看不到无所事事扎堆聊天或是打闹嘻笑的情景。每个员工都在忙自己负责范围内货品的整理和卫生清洁工作。”
我们在一家门店刚好看到员工正在码放苹果，夏总介绍说，在生鲜陈列没有细则前，员工上货往往是拎起箱子或是举起筐就倒，然后再随意整理陈列。比如苹果，这样搞质量差的果子也混在其中，顾客买时，会上下来回翻，这样会使很多好苹果产生碰撞，卖相变差。有了细致的行为准则和量化标准后，员工不直接连筐倒了，而是用手一个一个拿，一层一层去摆。这样不仅陈列美感有了，还有效减少了蔬果的破损率，降低了损耗。
印象七：员工福利
咱们大多数企业学习胖东来，在员工福利方面最直接的办法就是回去后给员工加薪。香江百货也不例外，但和别的企业不一样的是，他们的涨幅比较狠，达40%，每人每月加700元。这还不算什么，他们真正高明之处在于，同时要求员工必须严格按照公司最新的服务标准执行，这一点相较于其他企业不明就理的加薪，确实聪明，不但让员工尝到甜头，还有了盼头和努力方向。
另外，有个奇怪的现象是，我们在现场看不到一个厂家促销员。后来才知道，他们不是没有，而是进行了统一管理。具体办法是：厂家促销员与员工一视同仁，工服统一，仅从工牌的颜色上区分(消费者或其他人是无法辨别的)。此外，还退还了以前每月收取促销员400元的管理费，但他们要求供应商将这400元直接加到促销员的工资中，并额外再加一部分工资，涨薪幅度和其他员工一样。同时，企业逢年过节的福利，促销员和香江的员工待遇也是一样的。这种同步的方式，确实对促销员积极性的提高和对企业的认同感有很大促进作用。
不过，最值得一提的要数香江的员工食堂。他们为所有员工(加上促销员一共约5000人)提供免费的工作餐，方法也很好。每位员工每餐标准是4元，两荤两素，由门店熟食间厨师负责制作，但是摘菜、洗菜由门店人员轮流进行。各店可以将生鲜中破损但不影响质量的菜品进行折价使用。这样既减少了浪费，又改善了员工餐饮质量。
毫无疑问，我们也有做得比香江百货好的地方，但是，山外有山人外有人。和他们比，很多地方的差距非常明显。
按理说，湖南的市场，步步高处于绝对霸主地位，与之相比香江并没有在竞争中倒下，反而在衡阳，直接将当地商超市场份额做到70%，销售同比增长13%，毛利增长26%以上，可见其竞争能力的强大。
纵观行业，单店的盈利能力强或一两家店做得好的本土零售企业不少，不足为奇，但令人“恐怖”的是香江系统做店能力。像他们那样将所有门店的管理、精细化程度、盈利能力达到一致的几乎没有。
如果有一天与我们面对面竞争，估计我们是处于下风的。
所以，要向他们好好学习。
（中华合作时报 作者：王卫，乐城超市总经理）
