过去一年，实体零售、电商均把生鲜作为核心领域发展，近期各家更是动作频繁。上游：沃尔玛建立中央配送中心;一号店上线“特产中国”，通过产地直销模式打造独特供应链;永辉引入牛奶国际，意图强化采购渠道。中游：华润万家推出“生鲜合伙人”制度，优化内部管理。下游，家乐福、麦德龙开便利店;顺丰速运推行“嘿客”，社区“巷战”如火如荼。
“对于实体商超，这是其对抗电商的‘最后堡垒’，物流及包装是其天然的优势。而对于后者，他们对高附加值产品的推广更有心得。”联商网主编诸振家向南都记者表示，眼下这种生鲜渠道大战对双方都有好处。“产品重合度低，未来会让市场更加专业化、品牌化。”
产品：高端水果 VS 大众生鲜
“顺丰平台目前主打高端化，主要选取具有渠道稀缺性的产品，比如进口水果占总体SKU(Stock Keeping Unit，库存量单位)40%以上，冷冻与水果占到40%以上的销售额。”顺丰优选副总裁陈旭告诉记者，目前生鲜电商刚兴起，消费者认知不够，高端食品有足够的毛利率覆盖物流成本，是比较好的切入点。
据其介绍，顺丰优选希望用较低价格抢占市场份额，但还是有10%以上毛利率。相比之下，超市的生鲜部门毛利率均在10%左右徘徊。联商网主编诸振家补充说：“水果相对标准化，损耗低，比较适合电商业态。”
无独有偶，一号店、本来生活等进入生鲜领域，同样是主打水果品类。今年，一号店单独成立了生鲜事业部，而5月份成立的特产中国则是其重点战略项目。“特产中国总共有3000个SKU，生鲜水果占10%左右，但销量占了50%以上。”曾经在好又多任职的一号店特产中国运营总监陶易告诉记者，“不同于商超销售日常化与大众化，电商考虑的是依靠推广活动，主推销量最大的产品。”
陶易告诉南都记者，一号店采取订单农业的预售模式，除了避免物流成本的损耗，另一个是保证水果的新鲜。“比如传统渠道采摘新疆葡萄是9成熟时采摘，我们则是7.5成熟采摘，加上运输时间，保证到消费者手里还是新鲜的。”
相比于电商们选用标准化的水果作为切入口，非标准化的叶菜肉类则是超市的核心竞争力。沃尔玛、昌大昌超市最大的产品销售均来自叶菜肉类等大众消费品。“我们现在食品销售占全超市销售量50%，六成来自生蔬肉类，水果只有10%。”昌大昌超市总经理甄跃飞说：“目前在进口水果等高毛利产品可能电商有利润空间，但大众化、低价值产品电商是不可能进入的。”
华润万家南区人力资源总监张庆琳补充说：“大众化产品要求及时性与互动性，信任感是很重要的。逛超市买生鲜是一种‘生活方式’，电商是无法取代这个层面的。”
物流：最后一公里VS中央配送中心
相比较来说，物流成本是目前每个生鲜电商最大的痛点。据陶易介绍，一号店生鲜业务以开放商城联营为主，自营比例很低。“自营物流每单成本35元以上，很难覆盖。”而对于特产中国，一号店主要负责营销推广，监控后台数据，而具体物流、售后则由当地合作伙伴负责。“但在北上广三个一号店重点区域，我们也与第三方合作建立冷链队伍。如果订单规模大于1万元，自建物流可能降到10块/件，比第三方物流15块/件便宜。”
背靠顺丰速运的顺丰优选则由80%销售量来自自营B2C项目，但最后一公里同样艰难。“冷链是我们的核心竞争力之一，我们目前在55个城市实现生鲜配送，主要是当地有顺丰速运的冷库及冷链队伍，这部分的前期投资是千万级别的，门槛极高。”陈旭如是表示，而在配送路途，除了北上广以冷库车配送，其他城市均采取泡沫干冰的简易模式。去年记者曾采访沱沱工社总经理杜非，当时沱沱工社共有共计4000平方米的4个冷库和15个配送站，总计投入物流成本亦达千万，占总成本50%以上，而其发展了5年多，目前配送范围也仅在北京市六环以内。
“电商必须重建物流中心，但超市每个单店就是一个配送点，只要控制好销售库存的关系，完全不需要在物流叠加太多成本。”零售专家丁利国告诉记者，他并不看好生鲜电商主要是生鲜领域的供应链投入远高于其他领域，而这是商超的核心。
甄跃飞同样告诉记者，昌大昌主要从四个自营基地配送，每天两次远距离配送，而每个门店会成为周边特色农产品的配送中心，途中产品有进有出，避免空载的虚高成本。“同时，相比电商一次几十斤的发货量，我们每车装载量5吨，这个运输规模是不能比的。”据其介绍，昌大昌生鲜物流成本占销售价5%左右。
沃尔玛同样建立生鲜配送中心，但其目的是精简供应商以及减少经销批发环节。沃尔玛华南区媒介经理张伟霖透露，目前沃尔玛共有10个生鲜配送中心，第11个也将在今年底投入使用，进而实现全国覆盖。沃尔玛高级副总裁博睿曾对媒体表示，一个中心投入在1000万美元以上，但通过生鲜配送中心，沃尔玛则减少了绝大部分的中间环节的损耗及管理成本。过去一年，沃尔玛全品类供应商及猪肉供应商分别为8000个及80个，均是去年数字的1/3。
不仅仅是吸客利器
不管是电商还是超市，生鲜的最大价值一直是吸客手段。“生鲜占整体电商销售额不足1%，但每家电商都涉足，因为其带来的客户黏性价值是远高于产品本身的。”陶易告诉记者，一号店对特产馆合作伙伴的选取严格，首先是当地政府授权的唯一经销商，其次每年一签，并且有评分要求，两个月前就有5个馆因为评分低而关闭。据其介绍，特产中国没有销售绩效考核，生鲜产品只从销售额收取2%的服务费以及150元的月费，远不能摊平成本。
“对于超市而言，生鲜销售额占比40%，但利润占比10%左右。但在目前市场愈发不景气的情况下，继续试图扩大传统的电商服装销售额，还不如想办法提高生鲜毛利率。”丁利国如是表示。
甄跃飞告诉记者，生鲜的灵活性是超市最出效益的地方。“比如说湛江店可能海鲜居多，白云店外来工多，可能口味偏辣，而价格则向门店周边批发市场看齐。”尽管部分生鲜亏本销售，比如鸡蛋等必需品，但通过灵活管理，昌大昌依然保持10%的生鲜毛利。“虽然毛利比不过其他品类，但生鲜是超市最稳定的现金流。”
华润万家同样看到这点。“生鲜是一线员工可控程度最大的品类，比如说加工环节、生产规划环节可以影响毛利率;而定价及宣传推广则对销量造成很大影响。”华润万家南区人力资源总监张庆琳告诉记者，不同于非生鲜领域的定价权及促销活动统一由总部安排或报备，生鲜领域一线员工具有定价决策权，在总部设定的报价范围内通过产品等级、当日时间段及周边竞争对手等因素定价及促销。
今年7月，华润万家引入“生鲜合伙人”机制，门店生鲜部门超额利润由生鲜员工共享，许多员工因此几乎多拿了半年工资，更高的积极性也带来明显的效益变化。“我们预计这种绩效机制可以体现毛利率的增长，目前运行一季度后，毛利率增长了1%。”张庆琳认为，未来的生鲜不只是超市的吸客利器，更是盈利工具。来源： 南方都市报
- 该帖于 2014-11-29 9:52:00 被修改过