核心提示：“物竞天择，适者生存。”对购物中心而言，前期的定位、规划、招商到开业只是起点，项目开业后伴随始终的品牌调整和业态升级才是永恒的课题。目前，大量购物中心进入品牌调整与业态升级季，调整升级的原则和方向是怎样的?当下知名购物中心是如何试水的?有何执行要点?
一、购物中心品牌与业态调整要点
调整升级原因分析
1、部分经营项目面积偏大，同类型品牌重叠;
2、部分经营项目原先定位逐渐与项目的整体定位产生偏差;
3、营业额偏低，租户较大规模出现亏损，退租情况较严重;
4、部分经营项目设置的楼层与周边其他经营项目不能有效产生互动;
5、需要增加其他种类的经营项目，以完善配套功能或商品结构;
6、更高级别的品牌进驻而引发的品牌经营位置和楼层的换位调整;
7、同行之间的竞争而引发的错位经营需要;
8、经营项目业绩增长有较大市场空间;
9、项目开业前种种原因导致的缺漏或上一次不成功的调整。
调整升级前必须考量的内容
1、购物中心定位的检讨;
2、购物中心项目配套和组合的完整性、适应性及可持续性;
3、市场同业的错位经营和对抗性;
4、消费者的潜在需求;
5、购物中心常客的消费行为、习惯和消费水平分析;
6、原有租户的经营状况、租约履行时间状况;
7、市场营销推广策略的得失及未来方向;
8、拟引进租户的市场拓展方向和市场布点情况;
9、业务团队的思路、业务能力和人员配备;
10、调整、提升前后租金收益比较。
11、配合调整提升的工程技术改造可行性或由此所必须进行的公共空间、设施或动线改造工程的可能性;
12、调整提升的时间节点安排;
13、资金投入预算：改造费用，推广费用及招商费用。
调整升级时机选择
调整升级时机分为两方面，一种为自我主动调整，主动调整是因购物中心成长的需要，购物中心包括百货公司，在经营过程当中都需要不断地进行调整。很多人认为购物中心应当在淡季进行调整，但以经验来看，秋冬季到来之前，也就是8月进行调整，国庆节前调整完，这是最好的调整时机，新增加的品牌迎来最旺的销售时段，对于商家和品牌供应商都是非常好的合作时机。
另一种为被动调整，受市场和竞争对手影响，商家迫不得已而进行调整。竞争对手在某一个时点上进行调整，在这个时候如果自身不调整，可能所需要的优势品牌就会加入到竞争对手一方。这时，要随时做好提前结束和某些供应商合约的准备，把自己需要的品牌引入到购物中心中来。
调整升级执行细化
1、专职团队的组建和业务要求;
2、目标租户的资料收集、分析和筛选;
3、中介机构的选择及专职团队的分工;
4、调整项目装饰设计机构的选定和方案设计;
5、重点租户的市场拓展情况分析、需求及招商策略;
6、调整升级项目的概念创立和市场前景，未来营销推广方案;
7、调整升级项目的装修设计方案及公共部分改造方案效果展示;
8、灵活的合作方式和租金收益平衡预算;
9、原有租户的去留问题;
10、调整部门的配合及分工;
11、调整的时间节点确定;
12、明确的部门工作责任制和严密紧凑的工作安排;
13、推广策略的实施;
14、租户维护和管理服务。
二、北上广6大主流购物中心品牌与业态调整成功经验
北京朝阳大悦城
成功经验：打造“悦界 JOY YARD”主题街区，掀起购物中心业态革新潮流;引进家居业态，与HI百货相互补充，实现业态的跨越式升级。
百货回归，让主题体验革新商业：引入精品生活百货革新者“HI百货”，将按照生活功能和场景进行分区，以简朴自然的陈列与展现，强调对个体的重视，营造情景体验空间。
探索类型化主题街区：将位于项目北侧5、6层的高位停车场重新改造，开辟出一个将商业与自然、艺术相互交融的主题街区——“悦界 JOY YARD”，将近一半的面积作为公共空间进行情景渲染，形成通透的联体街区;开放式的店铺设计贯穿于整个街区，商铺打破橱窗的隔断，形成开放式、无界限的展示风格。
零售实力再升级，优化品牌组团、补充家居业态：针对新兴中产及年轻家庭对生活品质、家庭生活的关注，ZARA HOME、H&M HOME的引入，与HI百货相互补充，实现了家居业态的跨越式升级。
北京新光天地
成功经验：增强高端零售、加码餐饮，继“去LOGO化”之后，掀起“去品牌化”，注重产品品质与价格间的性价比，推动业态发生转型。
引进大量高端零售品牌，加码餐饮品牌：B1层则加码了大众餐饮，改造为美食街新装亮相;6F引进了南小馆、隐泉之语、羲和小馆小辉哥火锅、翡翠酒家、王品台塑牛排、鹿港小镇、鼎泰丰、鼎鼎香等众多餐饮品牌。
开辟女鞋专区，单品类零售将打通O2O闭环：在继奢侈品消费者促成行业的“去LOGO化”之后，掀起“去品牌化”，注重产品品质与价格间的性价比，推动业态发生转型。
上海正大广场
成功经验：以中产阶层家庭为目标进行重新定位，并向时尚女装、潮牌和个性化品牌靠拢，突出家庭娱乐功能，形成更加稳固的持续性消费。
重新规划客源：牢牢把握住可持续消费和粘度都高的中产阶层家庭，让正大广场变身为一个中产家庭消费、娱乐、生活的购物中心，独辟蹊径的定位规划，让正大广场发生了一系列的变化。
向时尚女装、潮牌和个性化品牌靠拢：将正大百货的客流拓宽并形成更加稳固的持续性消费。为了突出家庭娱乐功能，引进全球最大的玩具及婴幼儿用品专门零售商“玩具反斗城”、华东地区最大的汤姆熊游乐中心等。
上海龙之梦
成功经验：分为起步期、困境期、转型期、稳定期4大调整阶段，餐饮、娱乐、服务比例大幅增加，并对品牌档次进行提升和主力店更替。
起步期调整：采用零租金的捆绑式招商，其中超市、百货、书店以及美食4大业态为开发商自主经营。
困境期调整：百货业比例缩小，餐饮、娱乐、服务业比例大幅增加。
转型期调整：引进5星级电影院，并增加购物中心的休闲娱乐设施。将餐饮、休闲娱乐等服务性业态提升到40%，逐步摆脱2005年开业以来人气始终不旺的现象。
稳定期调整：品牌档次继续调整、主力店更替。
广州正佳广场
成功经验：缩减零售，增加餐饮、动漫、儿童业态，使“体验”成为吸引人气的法宝，并形成了商业与体验融合、与艺术跨界的新型发展模式。
缩零售、强体验：通过缩减零售比例来增加餐饮、动漫、儿童体验业态，使购物中心面貌焕然一新，在HI百货后引进“走心生活馆”，并筹备建设海洋馆、儿童科技馆和艺术馆等，走上了一条商业与体验融合、与艺术跨界的新型发展道路。
强体验和跨界艺术后，打情感牌：引进小型诊所、文化艺术表演小型剧坊、异国食品节、夏威夷风情区、手游大屏幕竞赛区、亲子套装配饰、儿童专属餐饮区等，即与社区接轨、与民众生活更接地气的突破性做法，强化情感互动的营销手段，带旺购物中心的每个角落。
餐饮业态贯穿始终：从负一层的翠华餐厅到第七层的表兄港式茶餐厅，餐饮业态占比大幅提升。同时，近年来不断增加的体验业态、儿童业态也同样成为吸引人气的法宝。
深圳万象城
成功经验：加码快时尚品牌及品牌集合店，年均品牌调整率约为15%，平均每3年品牌调整率约为43%，大众、高端餐饮逐渐被清理出局。
“外奢内轻”,引进快时尚品牌及品牌集合店：2013年品牌调整引进了约40个新品牌，其中男女服装、珠宝首饰、个人保健品等3大业态成为重点引进对象。
品牌保持较高更替率：年均品牌调整率约15%，平均每3年品牌调整率约43%。钟表、珠宝、饰品业态品牌调整较大，品牌档次提高明显。
餐饮品牌是调整重头戏：引进时尚元素较强和人气较高的特色品牌，普通大众餐饮和高端餐饮逐渐被清理出局。
增强体验感，娱乐业态面积大幅增长：由于嘉禾影院的扩建，娱乐业态面积增长约4900㎡，总面积达到约8900㎡，包括橙天嘉禾影院及冰纷万象滑冰场两大次主力店。
（来源：商业地产学院）
