这是个最好的时代
这是个最坏的时代
我们正在飞向天堂
我们正在跌落地狱
狄更斯的这段描述也许正是中国零售企业老板们当下心情的写照。
零售为王的辉煌图景还未过去，许多零售企业家还在媒体的镁光灯下沉醉，一系列危机的信号已开始浮现。
首先，经济结构性矛盾的凸显使得零售企业面临着增长和盈利的双重难题。
传统实体零售企业依托时代背景在过去取得了近三十年的高速发展，但在未来，宏观经济形势的不确定、高通胀背景下日趋降低的消费意愿、传统市场的饱和以及新型零售模式的冲击，将逐渐使整个零售产业回归到常规增长时代。同时，随着土地政策改革与分配政策改革的逐层推进，在零售企业运营成本中占据较大比重的土地成本与劳动力成本也在日趋上升。据统计，2011年连锁零售企业租金成本与人工费用分别同比上涨10%与26%，这对平均利润率长期保持在1%-3%的零售企业已经造成极大的挑战。销售增长乏力与成本不断高企，零售企业正面临日益严峻的盈利难题。
其次，消费的个性化、细分化、两极化和理性化使得零售企业满足客户越来越艰难。
随着消费者的日益成熟、社会价值观的日益分化、中产阶级的崛起以及80后90后逐渐成为消费主流，消费需求与消费行为的个性化趋势日益增强。价格、服务、便利、体验、一站式等消费细分价值日益成型。而在多数消费品领域，正呈现愈加明显的趋优或趋低消费的两极化趋势。同时，消费者权利保护意识的苏醒与技术的突飞猛进，正使消费者成为购物专家，消费日趋理性。消费需求多维度、多层次的升级，让客户越来越难以被满足，也将给零售企业的运营带来全方位的挑战。
最后，不断涌现的竞争对手和日渐复杂的竞争格局使得零售产业的未来越来越难以把握。
网络零售、电视购物、新型品类杀手等新兴业态不断涌现，并且展示出迅猛的发展势头。尤其是网络零售，在中国独特的零售产业格局下，更可能脱颖而出，复制移动电话的神话，成为未来零售的主流（在中国固定电话没有得到普及的情况下，移动电话率先普及）。在消费者需求升级的牵引下，超市、大卖场、购物中心、便利店等传统业态纷纷加快了创新步伐，而多业态之间融合的趋势也已明显显现。在未来，零售产业的竞争将更为深化与立体，未来的产业格局似乎也越来越难以把握。
宏观经济形势的不确定与产业环境的复杂化，将使得习惯了顺风飞扬的零售企业在未来面临更强的经营风险，成功的难度加大。在过去，企业只需依赖关系和机遇，完成优势区域卡位占地，凭借中国零售企业自创的占据供应商资金的“类金融”模式或者联营占据绝对比重的“类地产”模式，便可将企业经营风险降到最低，实现企业盈利，并逐步放大企业规模。而随着竞争的进一步深化，仅通过“占地圈钱”实现增长的时代已经结束。在未来，企业要在竞争中取得差异化优势，获得长期成功，更需要通过对外部环境与内部资源能力的系统梳理，明确核心定位，提供独特价值，并完成对价值提供模式与企业能力的全面重构，继而合理地设计企业发展节奏。企业唯有从过去简单的资源与机遇依赖型增长模式转型为战略驱动的价值成长模式，才能在风雨不断的未来商海中脱颖而出，成就零售产业的未来领袖。
定位重塑
通过剖析产业趋势与当地市场环境，明确业态定位。如是定位于超市还是大卖场，是购物为主的百货还是兼购物、娱乐、餐饮、休闲为一体的购物中心；百货公司，是定位于奢侈百货、时尚百货还是平价百货；便利店，是定位于社区型便利店还是商务区便利店，是商品型便利店还是服务型便利店……
以业态定位的明确化为基础，继而实现顾客人群与细分价值定位的明确化。消费价值的多元化与细分化，已经使零售企业想要满足所有的消费者需求成为不可能。同时，在高度同质化的竞争中，也唯有通过针对细分人群提供独特价值才能让企业取得差异化的竞争优势。如美国知名的零售企业沃尔格林，定位于做“最好、最便利的药店”，通过创新各种便利、高价值的产品，以及诸如开设免下车购物窗口等服务，赚取可观的客单价与单客利润，再加上良性的规模扩张，最终成为了全球最大的食品与药品零售企业。
从同质化的定位转型成为细分人群专属的“专家型整体解决方案”，是未来企业取得长期竞争优势的核心。
模式再造
围绕核心定位，从过去简单的“类金融”或“类地产”的占地圈钱型粗放运营模式与扩张模式，转型为系统化和差异化的创新型商业模式——包括商品（服务）组合的设计、价值提供模式即价值链模型设计、创新型的盈利模式设计等等。沃尔玛通过塑造全球最强的供应链体系，成为了世界规模最大、经营品种最齐全、价格最低的零售之王。7-11通过精细、创新的商品与服务组合，以及基于定位的独特选址模式与区域集中开店策略，成为目前规模最大的便利店连锁企业。英国ARGOS通过颠覆传统零售思维，以强大的供应链和物流系统为支撑，通过由无体验实体店、网络商城、产品目录册与电视购物构成的复合型渠道，打造“虚实结合”的经营模式，成为目前英国最大的商品零售商……
以核心定位为起点，完成对商业模式的创新与再造，是企业取得持续竞争优势与盈利能力的关键。
能力重构
过去蓬勃的商业环境与产业增长势头，让国内零售企业过于陶醉在规模增长的喜悦之中。对企业外延式扩张的过度关注，使多数企业忽视了对自身精细化能力的培养。过去企业的实质发展，主要依赖于企业家个人的关系、胆略或眼光，而未来的竞争更多的将是企业间贯穿各个价值链环节的系统能力平台的竞争。如企业的采购能力、商品管理能力、店面运营能力、品牌营销能力、供应链管理能力、成本控制能力、风险控制能力等等。
通过实施组织基因工程，进行精细化组织能力的系统培养，打造强有力的系统竞争平台，是企业获得长期成功的基础。
节奏重设
从过去依赖企业家个人魄力、意愿与机遇的随机发展，转型为按照从系统战略出发、严谨务实的明晰的节奏成长。通过准确地把握企业发展节点与速度，排除战略落实过程中的种种干扰，有效降低企业运营风险，使企业在战略方向指引下，始终走在良性、健康的成长道路上，实现企业的持续发展。
中国零售产业的未来虽然充满着不确定性，但挑战和机遇总是一对伴随的姊妹，零售企业家们只有走出过去成功的余辉，直面产业裂变，成就不断创新的新模式和新平台，才有可能实现再次的辉煌，进而奠定未来的领袖地位。
