我国很多民营企业辉煌一时,例如,三株集团,飞龙集团,太阳神等走向倒闭,很多房地产集团企业在竞争中也纷纷被淘汰,我国汽车集团企业在自主品牌方面表现不佳,企业发展处于被动状态。打造长寿企业成为很多集团公司领导的理想。
外国学者阿里.德郝斯认为长寿公司都有四个共同特征:
1. 对环境变化敏感,主动采取应对策略.
2. 对社会和企业的归属感
3. 内部管理的宽容化 给予下属公司一定权力,鼓励发挥积极性和主动性以及创造性。
4. 财务运行的稳健性
通过多年来指导商业和房地产企业项目和集团战略研究,结合作者多年来对道家文化的研究和学习,总结历史经验和教训,我们认为中国企业家应该将道家文化为主,儒家文化与佛家文化为辅助,广泛应用于企业集团的战略决策与管理中,打造更多的集团企业。
一、企业集团掌门人的领导力—遵循道家文化敬天爱民 无为而治
企业一把手的领导力决定了集团公司的主要方向,也决定了企业在社会中的竞争地位。我国大中型民营企业寿命普遍在20年以内,我国的国有企业倒闭大部分是由于内部人控制,乱决策和集体贪污造成国有资产大量流失,最后企业倒闭或者名存实亡,为了增加我国民营企业的寿命,打造更多的百年企业,我们需要大力提倡道家文化的敬天爱民与无为而治。
自然规律提示我们要敬畏大自然,不能疯狂破坏环境,要做到顺应自然规律,道法自然。
敬天就是敬畏大自然,遵守自然规律和客观规律发展企业。爱民就是要爱惜部下,体恤民众的疾苦,为天下苍生着想。
作者2014年12月在佛教圣地—峨眉山金顶留影
企业领导人需要带头做 企业的制度化建设,在法制的轨道内运行企业,设立企业风险控制机制,避免企业的大起大落。
道家文化鼓励企业决策要考虑到敬天爱民,重大决策是否符合自然规律,是否符合科技规律,我们出台重大企业决策时候需要考虑对员工和股东利益是否有益。道家文化要求企业管理层要考虑长期企业价值的提升,不能被短期利益所左右。
道家文化提倡无为而治,企业家领导力的最高境界就是无为。
以商业地产公司为例,公司董事长需要学习新的知识,把握大局,从财务审批和过程审查的细节中解放出来。重点把握四件大事,第一 把握市场发展趋势,设计企业的赢利模式,督促改进激励和约束模式。 第二选拔干部和培养骨干.第三 带头学习和考察行业标杆,建立学习型组织,带头建设企业文化和维护企业品牌。第四 审查总体预算和产出预测,把控企业重大财务风险。
新摩尔公司总结了现场指导的100多个商业和旅游综合体项目的经验和教训哦,从管理角度思考了商业与旅游地产公司开发和经营的成败,我们总结大量实践认识到:
商业地产集团需要一流的产品创新能力,需要在下一代综合体产品策划和设计中取得领先地位,通过绿色建筑设计理念实现环境保护目标,比对手的产品更有吸引力,顾客愿意停留更长时间,下一代综合体还需要更低的运营成本,减少能耗,增加室内环境的舒适感和文化内涵。
作者2014年指导潍坊市商业文化街区—十芴园
董事长的无为就是要在企业发展战略目标下,在遵守企业制度的基础上,鼓励下属公司和员工积极有为。在法律和公司战略框架内,给予下属最大的尊重和自由,鼓励他们积极为自己的前途和企业的战略目标主动奋斗。
董事长带头遵守企业制度和流程,不去随意干扰下属的正常工作,不代替下属做自己分内的工作,不随便改变下属的决定。对于下属缺乏经验的领域,可以给予指导建议和监督,提示最佳操作案例和经验。
商业地产集团要想大发展,还需要提高领导水平, 充分利用企业无形资产,发展商业地产项目连锁开发和运营能力,能够提炼产品的公共属性和基本标准,结合地域消费特点进行创新。
商业地产是激烈竞争领域,很多公司希望超越华润的产品研发能力以及万达集团的依托品牌的资本运作能力以及连锁开发能力。
老子提倡以弱胜强,在商业地产领域,后来进入的公司需要加大前期策划和招商投入,投入优秀团队和充足财务预算,多流出汗水,在产品策划 和设计方面创新,体现文化特色,吸引更多消费者才能战胜强大对手,在商业地产的激烈竞争中取得胜利。
学习道家文化有利于企业家身心健康,有利于企业长寿发展。
从项目指导为主到增加指导商业和旅游企业集团战略,作者带领新摩尔公司走向道家文化提升企业集团领导力咨询服务的更高层次。
二、道家文化与集团公司用人的激励和约束的创新
成吉思汗坚持「用人不疑，疑人不用」的原则，认为只要可以任用，便推心置腹以诚相待。在使用人才方面,非常符合道家文化的思路。
最突出事例是对耶律楚材的任用。在物质激励方面,任命耶律楚材为丞相职务,同时用于教导成吉思汗的子孙,尊为帝师。
1215年，蒙古铁骑攻占金朝燕京时，成吉思汗得知他是「博学多识」的人才，便加以重用。后来事实证明耶律楚材对蒙古政经、文化发展起到重大作用。成吉思汗也自始至终非常信任他。
耶律楚材秉承家族传统，自幼学习汉籍，精通汉文，年纪轻轻就已「博及群书，旁通天文、地理、律历、术数及释老医卜之说，下笔为文，若宿构着」。
成吉思汗与耶律楚材
成吉思汗14年，耶律楚材随成吉思汗西征，常晓以征伐、治国、安民之道，屡立奇功，备受器重。21年，又随成吉思汗征西夏，谏言禁止州郡官吏擅自征伐杀戮，使贪暴之风收敛。
在精神激励方面,他给予耶律楚材崇高的荣誉。
成吉思汗对耶律楚材言听计从，引为心腹。以「乌日图撒哈拉图」(美髯公)称耶律楚材，并称其为「治国之匠」、「国之栋梁」。他对继承人窝阔台说：「此人天赐我家，尔后军国庶政，当悉委之。」意思是说， 这个人是老天爷赐给我们家的，你以后凡是军国大事不妨交给他管。
向成吉思汗学习激励和约束
----激励部下,不杀功臣,鼓励长期服务。约束部下包括功臣部下,不断带头学习和反省,不断追求自我完善。
成吉思汗的军队纪律严明,要求必须听从他的统一号令, 在战果分配方面,成吉思汗要求必须采用公开和公平的原则分配,即使亲属私自多分配战利品也一样受到惩罚。
在适合股份制的领域,要学习华为的员工持股制度,让员工共享发展的成果。
三、用道家文化指导子公司运作及其分配机制
分解集团公司管理目标要科学,一方面要追求产品的统一化和标准化,降低企业的研发成本和管理成本。在商业综合体项目中成本管理和集中采购方面,可以充分发挥电脑系统的作用,加强对子公司的统一管理。在营销费用和定价方面,对不同类别的城市进行分区管理,根据区域特点给予相应基准,允许根据当地实际情况有一定调整幅度。
在标准化管理基础上应该采用道家无为而治的思想,鼓励子公司积极有为。
城市综合体产品需要考虑当地地域文化和消费文化特点,不要过度标准化,要留给子公司30%发挥空间,万达综合体产品为例,要留给各地公司合理安排工期的时间,从单纯强调速度到强调质量为主,适当快速发展,更为科学,要留给下属公司完善产品的发挥空间,根据当时市场情况完善商业规划,注重产品的文化内涵。
在子公司的利润分配方面,我们也建议给予足够的物质激励,例如,在遵守公司统一分配制度时候,子公司拥有30%的分配利益权限,用于针对性激励部属,更有利于发挥积极性。
成都春熙路王府井百货是王府井集团的标杆店,成都公司在郭志钢总经理 等带领下,充分发挥王府井品牌的号召力,根据当地消费特点,对品牌结构和营销进行创新,在零售行业取得骄人业绩。王府井集团不仅在物质激励方面给予一定自主权,而且在精神激励方面,也充分考虑子公司领导人的荣誉感,郭总还被任命为集团副总裁。
2010年度成都王府井百货年营业额正式突破30亿元，成为西部首家单店年销售额过30亿的百货公司。
四、用道家文化指导集团公司企业文化建设
道家文化主张静心修炼,清心寡欲。丘处机明确到成吉思汗说没有长生不老之药,但是有延年益寿之道。企业的延年益寿之道就在于优秀的企业文化,不断进取掌握核心自主科技,如果没有核心科技和专利,只能挣点微薄的加工费用。
丘处机在宝鸡市龙门山修炼的龙门洞道观
百年企业都有良性的企业文化,鼓励变革,主动引领市场。没有良好的企业文化,故步自封,柯达,索尼等巨型企业都破产了。
企业文化就是企业的基因,企业文化发生积极的变异,企业将不断前进。GE公司不仅拥有支持变革的的企业文化,而且拥有航空发动机和燃气轮机的核心技术,拥有数十年科技积累和知识产权保护的专利策略,在航空发动机等多个行业名列前茅,是美国管理最优秀的公司之一。
GE航空集团为波音公司的777飞机交付了第2000台GE90发动机
科学技术是推动经济发展的主要动力,我们需要鼓励企业牢固树立科技是第一生产力,在尊重市场规律的前提下,不断推进企业科技创新,只有拥有行业的核心技术才能在竞争中立于不败之地。专利群已经成为科技企业竞争的主要武器,没有国际专利保护,高科技企业难以国际化发展。
据WIPO(世界知识产权组织)最新发布的报告，深圳中兴通讯公司凭借2309件专利位居全球PCT专利申请第二，2011-2012年中兴通讯已连续两年蝉联全球PCT专利申请第一。据悉，目前中兴通讯已拥有5万多件全球专利申请、1.6万件已授权专利，其中涉及标准的LTE基本专利超过800余件，全球占比13%，居领先地位。中兴通讯未来将继续强化智能终端、光通信、云计算、大数据等核心领域全球知识产权布局，持续加大4G LTE标准专利投入和部署，提前开展5G等关键技术预研，以进一步增强其在下一代技术变革前的知识产权核心竞争力。
五、跨国兼并收购的企业文化建设与道家思想运用
—吉利收购沃尔沃的案例分析---无为而治
吉利收购沃尔沃背景
2010年3月28日，吉利控股集团宣布在沃尔沃所在地瑞典哥德堡与福特汽车签署最终股权收购协议，以18亿美元的代价获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及包括知识产权在内的相关资产。作为中国汽车业最大规模的海外收购案，吉利上演了一出中国车企“蛇吞象”的完美大戏。吉利董事长李书福评价说：“这如同一个农村来的穷小子追求一个世界顶级的明星，这是一场盛大的跨海婚礼。”
吉利选择沃尔沃的动因
李书福和沃尔沃董事会成员合影
吉利之所以重金收购沃尔沃，看上的是沃尔沃的品牌价值和核心技术。在收购沃尔沃之前，吉利就已经开始了从低端品牌向中高端发展的战略转型。吉利提出了“生产世界上最环保、最安全的车”的主张，正是基于这一战略思想，沃尔沃成为吉利的首要购买对象。
吉利收购沃尔沃，得到的是Volvo品牌。沃尔沃这个品牌的核心价值是安全和环保，企业品牌在世界品牌实验室(World Brand Lab)编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第232位。
沃尔沃在汽车安全和节能环保方面拥有众多专利技术了，吉利100%购买沃尔沃，不仅获得其专利技术，而且也杜绝了西方国家对我国海外并购专利权一事进行攻击。
沃尔沃选择吉利的原因
沃尔沃选择吉利其实是选择了中国。受国际金融危机的冲击，2009年，全球豪华车市场大幅萎缩。奔驰、宝马、奥迪等一线豪华品牌年销量均出现了较大幅度的下滑，与此同时，中国豪华车市场却以超过40%的增速高速增长，其中，沃尔沃轿车2009年在中国的销量增长了80%以上。因此，对于沃尔沃轿车来说，若想尽快扭亏为盈，选择吉利这一中国买家，显然是个明智的抉择。沃尔沃要振兴，中国市场非常重要。中国高端豪华汽车市场潜力很大。随着高收入人口比例不断提高，为了展示其财富，会大量采购沃尔沃品牌汽车。目前中国豪华汽车每年的需求量是60万辆，将来有可能增加到100万辆。
吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这个问题，也将近3年多了。对于沃尔沃这个企业的理解和对汽车行业的理解，以及对于福特的理解，以及吉利本身这个企业的核心竞争理念等等，这一些都是福特要选择沃尔沃新东家的非常重要的元素。当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、善于学习的企业文化、海外收购的成功经验、为沃尔沃制定的雄心勃勃的发展规划，以及掌舵人李书福的个人魅力，也是福特选择吉利的重要原因。
沃尔沃经营转机的出现与吉利入主、中国市场的快速增长关系密切。从沃尔沃公布的数据可以看到，2013年沃尔沃在华销售增长46%，中国成为沃尔沃全球增长最迅猛的市场。在2013年上半年业绩负增长的情况下，凭借中国市场的振兴，沃尔沃实现全年“扭亏为盈”，净利润达1.31亿美元。
李书福董事长为收购后的企业成长提出了期望目标,为沃尔沃品牌开拓中国市场指明了方向。在具体运作上,采用中国道家无为而治的思想,鼓励管理层长期服务,不轻易改变沃尔夫的文化基因,采用企业文化不整合的策略。
2014年2月18日 - 沃尔沃被吉利并购之后,员工满意度提升到84%,中国市场将成为沃尔沃赢利的重要市场。
六、道家文化与企业集团的专业化
道家武术大师张三丰不仅一心修道,成功预言了武当山会在明朝兴盛,而且为鼓励道徒强身健体,创立了太极拳,为人类健康事业做出了较大贡献。
企业集团需要以市场为导向,拥有核心科技,形成知识产权方阵,才能实现可持续发展, 实现天人合一的目标。
案例1—华为的专业化成长道路
进入到信息社会以后，由于信息越来越易于复制和传播，海外企业作为政府眼睛和耳朵的功能更加强大。以美国为例，政府通过苹果、谷歌、微软等IT巨头的硬件或软件服务，使其情报收集的触角延伸到世界的每一个角落。通过这种方式，美政府事实上具有了无限获取信息的能力。于是，通信设备行业的市场化运作导致竞争加剧的同时，科技技术的进步也带动着产业竞争的加剧甚至是政府间信息战的加剧。通讯设备制造业市场需求的日益变化主导着通信设备企业的发展方向。激烈的市场竞争下，哪个通信设备企业能将客户价值、企业效益、管理效率和工作效率更加迅速有机地结合，并进一步对市场形成快速的反馈，哪个企业就能在市场中获得先机。
以华为技术有限公司(以下简称“华为”)为代表的我国通信设备制造业已经投入全球市场竞争，经历了近几年的高速发展之后，华为已于2010年经跻身于世界第二大通信设备制造商，年销售额280亿美元。从销售额来看，华为与行业老大爱立信仅一步之遥。尽管爱立信在技术上仍具有优势，但在开放和公平的市场环境下，华为追赶已经超越爱立信公司的经营业绩。
华为五年来销售额和利润变化图
作为国家经济的基础性行业，通信设备行业一直是国家政策重点支持的产业，受国家政策和宏观调控的影响比较大。2011年11月至今，通信行业相关产业政策频出，国家信息战略规划中明确提出，要以通信设备业的充分发展推进“信息化带动工业化”进程，发展网络设备信息产业群。《通信业“十二五”发展规划(征求意见稿)》(以下简称《规划》)中“宽带中国”战略以及物联网产业规划等产业政策将在年底至明年初的时间内陆续颁布。《规划》提出“十二五”期间我国通信行业将进行结构性调整，从依靠基础电信业务增长向大力发展信息服务业和终端制造业等上下游产业链方向转变。
《规划》对“十二五”期间通信产业的发展目标描述如下：“到 2015 年，各类业务收入超过 1.5 万亿元;累计投资规模超过 2 万亿元，将带动信息服务业和通信设备制造业发展壮大，并实现智能终端产业的全面升级。”
这些“利好”政策在促进通信业快速发展、规范通信行业市场的同时无疑加大了通信设备企业间的竞争，对于寡头来说更是抢占市场份额，巩固“江湖”地位的绝佳时机。
从数据来看，华为海外销售额增长总体趋势高于国内销售环比的数据。为了更好地开拓海外市场，华为拟定了国际化进程战略“四步走”方案：
第一步，实现从本土公司到跨国公司的跨越;
第二步，构建从低端到高端的国际市场营销服务体系;
第三步，打造多元化的国际生产研发体系;
第四步，从销售走向营销，从技术走向全方位的服务。
根据企业自身现状，华为指定了适合自身情况的IPD项目实施模式：“先僵化，后优化，再固化”
僵化，站在巨人的肩膀上：
管理进步的基本手段最简单讲有两个方面：一是向他人学习，二是自我反思。对于致力于成为世界级领先企业的华为公司，向西方有着优秀管理模式的企业学习尤其重要。
任正非的管理智慧和科技企业发展理念是中国企业界最宝贵的财富
任正非在与Vicky Wright谈话时明确指出：“我们引入了薪酬和绩效管理，是因为我们已经看到，继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着，但不能保证我们今后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’，换上一双‘美国鞋”。
优化，掌握自我批判武器：
我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间实现与国际管理水平接轨，这说明在一个较长的时期内，公司都将处于一个规范化的阶段，一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块，一是国外引进的，一是自己创造的。
改进自己的，则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。
固化，夯实管理平台：
优化就是改进，优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此，优化之后应是固化。
任正非指出，创新应该是有阶段性的和受约束的，如果没有规范的体系进行约束，创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样，一层层夯上去，一步步固化创新和改进成果。表面上看来，公司的运作特点是重变，重创新，但实质上应该是在重固化和规范。
固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准化)，固化阶段是管理进步的重要一环。
案例2--格力空调的专业化道路
格力电器总裁董明珠一直坚持走专业化道路,曾明确表态:“将一个空调产业做好,就非常不容易了。格力电器一年的技术研发费用就是20多亿元。如果我们要做几十类家电产品,都要做到全球最好,就会分散我们的精力与财力。现在,我们的战略很清楚,就是只将格力空调产业做成全球第一,我们不搞多元化。”然而,朱江洪却出现了动摇。他在前年7月召开的新闻发布会上透露:“我们也在考虑未来增长点跨出空调的计划,而且从去年开始进行了调研,如果调研结果允许我们进入,我们会毫不客气地进入冰箱领域,因为冰箱与空调都属于制冷家电领域。”
据悉,格力集团曾向格力电器提出了年销售额1000亿元的目标,而格力电器(格力空调)2009年的营业收入为426亿元—这正应了著名经济学家米尔顿·弗里德曼的一句名言:“我们没有增长的迫切需要,却有增长的迫切欲望。”
2005-2013年格力电器集团净利润及增长率变化图
董明珠说:“空调市场会一直存在,只是会不断有新技术出现,替代旧的技术。只要格力空调一直掌握核心科技,就永远立于不败之地。”而且“空调行业还有很多提升空间,比如中央空调还有几百个亿的市场有待发掘”。
在竞争日益全球化的今天,专业化才是打造世界级品牌的正道。定位大师阿尔·里斯说:“除了选择正确的经营方向并全身心地开展聚焦经营之外,没有任何东西可以保证企业过上长久而幸福的生活。”董明珠说:“我希望格力电器是一个专业化企业,希望我们的人也有这种专业化的思想。”但承受着增长的压力,格力应该如何做,才能既保持专业化聚焦,又能满足一些人的多元化欲望呢?
出路应该是新的项目、新的品牌。也就是在不同的领域用不同的品牌,并且不要把新项目融入已有的格力空调事业中,而是建立一个完全独立的新项目事业部。把新项目事业部作为独立的业务并启用新品牌绝对是必要的,它既能使格力品牌继续在消费者心智中成为空调的代名词,避免延伸产品线稀释品牌,又能使新老业务互不干扰,有利于新项目事业部施展营销才能,而且即使拓展新业务失败了,也不会对格力的空调专家形象有任何损害。
格力集团的专业化经营战略主要通过内部发展的方式，即密集型成长战略加以实施。
(1)市场开发战略
格力企业在成立之初，采用的主要战略是“农村包围城市”，集中在“春兰”、“华宝”等著名空调厂家销售薄弱地区扩大到销售网络。他们在皖、渐、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。
在实施这一策略中，他们重点经营专卖店，通过良好的售后服务保证消费者的利益。
90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，他们在巩固原有市场的同时，进一步扩大国内有影响的大城市北京、上海、南京等地，同时进军海外市场。
根据有关资料，在1998年全国主要城市各种品牌主要空调器的市场占有率中，格力13.5%，春兰11.2%，三菱8.5%，格力的产品出口量也居全国同行第一。
(2)产品开发战略
格力产品开发的最在特点是一切以市场为导向，适应市场需求，同时根据未来市场发展趋势创造市场，在适应市场需求方面，格力先后开发出“空调王”——制冷效果最好的空调器;“冷静王”——噪音最低的空调器;“三匹窗机”——最便宜的空调器。
在创造市场方面，格力先后开发出适用于酒巴饭店用的灯箱柜式空调;适用于三室一厅的家用灯箱柜机;三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等。
这些产品的开发，富有鲜明而独特的特色，形成了较为完整的产品体系，充分显示出专业化经营战略的优势。
(3)市场渗透战略
格力集团采用了一系列的措施进行市场渗透。他们在扩大生产规模、降低成本的同时，降低价格，扩大市场份额。同时，格力集团加大广告宣传力度。“好空调，格力造”这一以质量和服务取胜、突出品牌的广告语已深入人心。
格力集团建立了以专卖店和机电安装公司为主的销售渠道，形成销售、安装、维修为一体的一条龙服务。
格力空调的专业化道路是一个成功的典范，它在空调行业后来居上，迅速成为可以与春兰、海尔、科龙等品牌相抗衡的著名企业，值得许多企业借鉴与学习。
七、道家文化与多元化风险控制策略
道家文化讲究专心修炼,全镇派大师丘处机从昆嵛山出家,到38岁宝鸡龙门山得到,花费了19年学习时间。企业集团需要练就自己的核心竞争能力,中小型企业都要以专业化为主,在企业实力雄厚时候,才能依托自己的核心竞争能力,在政策环境和市场允许的时候开始多元化。
7.1案例—海尔的多元化道路
一项调查表明，美国100家处于鼎盛期的优质企业，70%认为自己处于危机之中。微软公司总裁比尔·盖茨说：“微软离破产永远只有18个月”。海尔作为中国最为杰出的企业，它有什么危机?通过对海尔的分析研究，我们可以看出海尔在四个方面存在隐患。
多元化——一条危险的道路
多元化是美国战略专家安索夫在其所著的《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一,其含义是指开发新产品进入新市场，也称为产品线扩张战略。多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化，成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。
在上世纪五六十年代，西方曾出现过多元化热潮，许多世界著名企业纷纷推行多元化经营，一些企业成功了，一些企业失败了。研究发现，凡成功者推行的基本上是相关多元化，而失败者基本上都是非相关多元化。在世界100强中，仅仅只有GE一家成功地实现了非相关多元化，其他的企业不是彻底失败，就是步履维艰。根据我们对100家中国知名失败企业的初步调查显示,中国企业失败的第一个因素就是非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。
海尔在冰箱领域获得中国第一之后，于1991年兼并青岛空调器厂开始推行多元化战略，先后推出了冰柜、空调、洗衣机。空调迅速取代春兰成为该领域的龙头，洗衣机则迅速取代小天鹅成为消费者的首选，冰柜也打入了行业前三名的位置。冰箱、空调、洗衣机、冰柜四驾马车成为拉动海尔快速发展的龙头产品。同时，海尔也因这一系列成功运作，而成为中国知名企业。海尔给公众一种强烈的印象是：要做就做到最好，要做就做到第一。这种认知是海尔可贵的市场资产，是海尔品牌的精髓所在，也是海尔赖以快速扩张的基础。
可惜的是，海尔对这种宝贵的资源并未给予足够的珍惜，也未按相关多元化的道路继续走下去，而是走了一条非常危险的非相关多元化之路。
1995年，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。根据资料显示，海尔药业至今依然亏损。推出的针对“亚健康”的保健品“采力”，按海尔的标准无法算成功，有人撰文称海尔的“采力”才真正患了“亚健康”。海尔投资的“海尔大嫂子面馆”连锁店，目前大多数已经关门，事实已经证明海尔的餐饮连锁之路是失败的。海尔电脑自上市以来就一直持续亏损，甚至有人撰文认为，海尔的PC业务已被证明是一次完全的失败。海尔手机恐怕也无法算成功，在科键、波导、厦新等品牌面前也没有什么优势可言。海尔始终以美国通用为榜样，立志要成为中国的通用，但海尔没有通用那么幸运，海尔还未能走出非相关多元化的困境。海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的“要做就做最好，要做就做第一”的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富——品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。
海尔走多元化道路没错，走非相关多元化之路也没错，海尔错的是在相关多元化的使命远未完成、市场信念还不稳固之际，就急于走非相关多元化之路，使自己事实上陷入了多元化的陷阱之中。其实，海尔完全没有必要急着走非相关多元化的道路，在相关多元化的道路上还有大量的市场尚未被占领，还有大量的机会尚未被开发。从白色家电、黑色家电到蓝色家电，从电视、电脑、相机、数码摄像机、影碟机、手机、热水器、微波炉、音箱等，任何一个领域都拥有极宽广的市场，足够海尔耕耘10-20年。但海尔似乎过于贪多，因而难以把每一个产品做精做大。目前海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。是海尔没有能力做到“三条老枪”的水平?显然不是，既然海尔可以把冰箱、空调、洗衣机做到中国第一，为什么不能把电视、电脑、手机做到中国第一?也许有人认为，电视、电脑、手机已经是长虹、联想、TCL的天下，海尔已经迟到了。那伊莱克斯为什么可以后来居上?海尔的空调、洗衣机不也是迟到者吗?为什么能做到第一?如果海尔没有了后来居上的勇气和魄力，海尔又凭什么成为中国的通用呢?
不是海尔没有能力做第一，而是海尔的观念出了问题。海尔太相信海尔品牌的市场效应，认为海尔品牌所到之处，必然是马到成功，丧失了当年做冰箱、空调、洗衣机的执着精神。电风扇是一个很大的市场，海尔进入这个市场却不愿花力气，一遇挫折，就浅尝辄止，结果，海尔遭遇了其成功以来的第一个滑铁卢，目前，市面上几乎已看不到海尔的电风扇产品了。彩电也是一个很大的市场。数字电视、背投电视、等离子电视都拥有广阔的前景，但海尔因精力分散而未倾全力攻打该市场，致使海尔电视推出几年了，也未能打入电视产业的主力阵容。是海尔电视质量不好?服务不好?显然不是，是海尔没用心做这个市场，海尔的多头经营顾不了这个市场。海尔的多元化已经使海尔显得顾此失彼，结果是一头也没搞好。
按照多元化理论,企业多元化首先是相关多元化,只有在相关多元化已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后，才能进行非相关多元化。要进行非相关多元化,必须选择切入点,并经过精心准备才能进入,一旦进入，就必须调动充足的资源以确保成功。入市成功就等于在该市场建立了一个桥头堡,后面所要做的工作就是在该领域进行相关多元化,只有当该领域的相关多元化彻底成功之后，才能再推行新一轮的非相关多元化。这就是企业成长理论中的“延伸-扩张-延伸-扩张”模式。
GE的多元化也不是全面开花一蹴而就的，也是一个行业一个行业慢慢做起来的，后期他们一次进入多个行业，那是他们已经有了足够的实力，可以多头作战。海尔目前还没有这个实力。宝洁这种国际性大公司在中国市场的非相关多元化都做得小心谨慎。作为一个洗化企业，他们担心推出的食品“品客薯片”不被认可,至今不敢用宝洁商标，也不敢出现宝洁的企业名。他们要在食品领域进行相关多元化，并最终建立了牢固的市场地位后，才会出现宝洁的名字。其用心是多么的良苦!而海尔那么轻率地就大举推进非相关多元化,实在是一步险棋。
越来越模糊的海尔品牌
德鲁克说，未来企业的竞争，是品牌的竞争。品牌包容了一切：产品、技术、创新、服务和文化。海尔能否实现500强的梦想，关键在能否做好品牌建设。但目前的海尔品牌正在悄然迷失，海尔品牌，充满危机。
美国品牌营销专家汤姆·邓肯说：“很多公司眼中的品牌，是印应在产品包装上的名称和商标，他们忽略了以下真相：真正的品牌其实存在于关系利益人的内心和想法中。关系利益人心目中的品牌，是由其本身整合诸多品牌信息而成的，因此，凡是没有替自己品牌做信息整合的公司，等于将这个过程的决策权让给了关系利益人，这是相当危险的。”(关系利益人是一个全新概念，它是指一切与企业有关的群体，包括我们平常所说的顾客。)海尔替自己的品牌做信息整合了吗?没有。按照汤姆·邓肯的说法，海尔的品牌就是“相当危险的”。根据品牌塑造的印象形成理论，关系利益人在其内心建立对某一品牌的印象，遵循如下模式：
从这一模式可以看出，印象形成首先是建立消费者的印象。当印象指向某一范畴时，就形成品牌定位。品牌定位被强化，就形成品牌固着。如果这种品牌固着有利于企业的品牌运作，就应当强化这种固着，进行印象巩固。印象巩固的行动则进一步加强了印象的建立，继而强化了印象定位、印象固着，如此循环。当印象固着制约了企业的品牌发展时，就必须进行印象扩展，扩大印象外延。但印象扩展必须沿着一个可收敛的方向进行，以便消费者能形成一个鲜明的品牌定位。当印象扩展呈离散状态，不能向一个方向收敛时，就称为品牌泛化，也叫品牌模糊化。
7.2、专业化还是多元化---万科与万达的比较研究
万科与万达的区别 万科是主流住宅开发的标杆企业，万达是商业地产开发的标杆企业。万达与万科，王健林与王石，这两个“万”之争给岁末年初平淡的楼市增添了谈资。对两“万”进行比较分析具有行业典型意义。
一、战略及商业模式演进历程 应该说，在成立之初，两家企业都是典型的机会主义者。在战略及商业模式构建，即在各自领域的专业化上，万达和万科两家公司掌门人及高管团队都经历了“痛苦”的思维洗礼，都是在不断发展过程中从无到有，从模糊到清晰的长期演进历程。 在完成了第一个项目以后，万科于1991年北上上海(1992年底，上海万科城市花园项目正式启动)，正式开始了异地开发之路，也开始了探寻企业战略地位及核心竞争力之路。最终，在2001年9月深圳万佳百货股份有限公司股权转让后，万科的住宅专业化形象才开始正式确立。此时，距离万科成立已经过了整整十三年。或者说，万科成为专业化开发商至今实有九年。
自2001年建成第一个商业广场后，万达商业广场先后经历了“三代”进化。第一代产品是“傍大款”、卖单店。第二代产品基本确立了核心商业“只租不售”的思路，更加注重业态组合，强化了“订单模式”下的商业资源配置和后期的运营能力。在对商业地产进行了深入思考后，万达近年来又推出了第三代产品。第三代产品即“商业+写字楼+酒店+住宅”的大型城市综合体产品组合，但只销售写字楼和住宅。第三代产品的推出是为了应对两个问题：一是为了缓解资金链压力，真正实现“现金流滚资产”，强化了可售部分的销售回款之于持有性资产的对冲能力;二是通过住宅聚集人气，对商业部分的经营形成持续、有力的支撑。目前看来，商业部分的业态组合虽然价值挖掘和提升还存在诸多不足，但“稳市”定位已足以支持前期商业的开业需求。
相对而言，万科过于单一的产品就意味着其收入来源也过于单一，显然在产业链战略思维上不如万达深远，甚至比不上自己的成品链思维成熟。 但两家企业有一点都做得非常成功，就是标准化的产品线。所谓产品线就是基于成功个案总结研发的、具有市场竞争力并适合自身能力的、可连锁开发的、相对固化的标准化系列产品，也称产品模式或产品系列等。实践证明，标准化产品线可以从根本上提供效率和效益，是实现产品连锁开发和企业可持续、跨越式发展的必由之路。
业绩增长情况
业绩收入其实是以上比较项目的必然结果。两家企业战略及商业模式、产品模式不同，两“万”对业绩追求的目的也不同。万科是股权较为分散的上市企业，再加上有长期激励方案，这就在很大程度上决定了万科要以追求现在的业绩表现为主要目的。其做法是：(1)做“短平快”项目，以实现业绩目标;(2)每年下半年进行大量推货，甚至不惜牺牲利润，以求做大销售额;(3)通过收购、联合等各种方式获得项目资源;(4)通过高超的结算技巧，使结算收入一般占到合同销售额的百分之七八十，这样既能保持住销售额行业第一的位置，又可以为第二年结转出几百亿元的“预收入”--对行业、对股东都是最好的交代。因此，作为行业第一的万科在业绩表现上当属第一，但战略纵深方面做得并不好。
相比而言，万达较为简单的股权结构使得王健林的战略布局更久远。最突出的表现是，万达主要做长期且有较高投资回报的商业地产项目(新近投资的旅游地产项目亦如此)，因此不太追求显在的当年业绩，只要资金链不是太紧张，能够实现“现金流滚资产”即可。所以万达的业绩表现(如年度销售额)并不比万科光显，但比万科要实惠!
万达集团所属大连万达商业地产股份有限公司2014年12月在香港成功上市,万达集团王建林成为和马云,李嘉诚并驾齐驱的优秀企业家。
八、企业集团成长所需要的治理机制
-----以国有第一汽车厂与民营长城汽车经营效率比较研究为例
国有第一汽车厂与民营长城汽车在经营效率上差别较大,目前长春第一汽车厂在合资轿车公司方面利润主要较高,主要依赖德国股东的技术和管理。第一汽车制造厂自营红旗轿车品牌经营业绩差,反映出治理机制需要优化和变革,国有汽车厂治理机制变革方向是注重长期业绩考核为主,将10年作为考核的大周期进行重点奖励。
长城汽车股份有限公司是中国最大的SUV和皮卡制造企业,长城汽车作为民营汽车的成功企业在进入轿车行业时候,也经历了挫折,需要学习国际一流汽车企业的治理机制,可以借鉴华为的国际化经验,增加国际化人才担任外部董事,在研发体系中需要更加包容海外归国人才,形成合理的国际化人才体系,加速向成熟的国际化汽车企业集团迈进。
长城汽车股份有限公司董事长魏建军
魏建军领导的长城汽车经营效率让很多国有汽车公司领导感到羞耻。我国的国有汽车企业集团建议稳步实现国有资产和民营化经营,可以采用管理层承包经营的模式,实现民营化的经营机制,在激烈竞争的汽车市场中占有更大市场份额。
对于成长型企业，特别是达到一定规模的成长型企业集团，如何实现成功的集团化管理，从而突破成长的瓶颈，打造可持续发展的坚实基础，是一个不得不面对的问题。
企业集团化管理的难点在于加强控制和提高效率之间的矛盾，即所谓“一抓就死，一放就乱”。要解决这个矛盾，可以从以下两方面着手：
一是加强双向交流，促进人员同化，培养和选拔一大批忠实于企业集团事业发展的管理人员，这些人员必须十分清楚企业集团的价值观和奋斗目标，下属单位负责人可以从集团总部优秀人员中选派，集团总部人员也可以从下属单位优秀人员中选调，并实行定期轮换轮岗制;
二是加强规范化管理，以正式的系统、政策和标准为基础，通过规范化进行控制，这有赖于建立一整套符合企业集团实际的规章制度。
在实行集团化管理的初期，成长型企业集团的管理模式应以集权化管理为主，既要考核经营业绩，也要有重点的控制经营过程。同时要强化规章制度建设，调整和优化工作流程，优化组织机构设计，制定切实可行的激励和约束机制，进一步推动规范化管理。此阶段集团总部企业管理部的主要职责是：1、在保证集团控制力的前提下，优化组织结构和工作流程;2、理顺各单位(部门)工作职责，避免职责交叉和遗漏，从制度上提高集团各下属单位(部门)的执行力;3、强化和细化目标责任制，加强对集团各单位(部门)的绩效考核(过程和结果兼顾);加强规章制度建设，推动规范化管理。
在实行集团化管理的远期，成长型企业集团的管理模式应在规范化管理的基础上，“大权独揽，小权分散”。集团总部主抓人事和财务及企业重大经营决策，企业日常经营工作可由下属单位自行负责。加大对下属单位领导班子的经营业绩考核力度，重视结果，掌握但不深究过程，实行较大程度的分权制。到那时，集团总部企业管理部的主要职责是：1、研究管理思想，总结管理经验，推广管理成果;2、根据具体情况，适时调整组织结构，优化工作流程;3、对集团各下属单位(部门)进行绩效考核(偏重于结果);4、根据新情况，进一步完善规章制度建设，保障企业的规范化运作。
九、道家文化指导政府培育高科技企业集团成长为利税大户
道家文化鼓励政府改变官员考核机制,鼓励思考区域长远发展,鼓励政府要重点鼓励产业发展,为增加税收长远布局,不能像过去那样杀鸡取卵,乱借债发展基础设施,需要有序发展,控制地方债务的规模,控制地方政府债务风险。
道家文化要求政府做好园丁,创造科技企业发展所需要的公共服务,做好鼓励科技企业自己竞争发展所需要的宽松环境。
长春与深圳高科技制度的比较研究
深圳市政府注重营造宽容失败,鼓励创新的环境土壤。深圳鼓励全国科技人才到深圳创业,海纳百川。
深圳市政府重点营造科技企业创业氛围,围绕科技企业成长所需要破解的金融难题做出了大胆尝试,不仅成立的创新投资公司,带动民间资金和风险科技资本投资。
深圳市政府注重将企业作为科技创新的主体,科技成果转化效率高。
深圳市政府一直关注深圳的竞争能力,高度重视深圳的城市建设与环境保护结合,犯罪率不断降低,人民安居乐业。深圳公务员待遇较高,职务犯罪低于全国平均水平。
深圳成功培育了华为,中兴集团,比亚迪,腾讯等一大批高科技纳税大户。
以马化腾创办的腾讯公司为例,深圳大学鼓励创新思维,深圳拥有宽容失败鼓励创新的环境和氛围。腾讯公司于1998年11月在深圳成立,创业资本50万元,腾讯 2013 年总收入为人民币 604.37 亿元(约 99.13 亿美元),比去年同期增长 38%;经营盈利为人民币 191.94 亿元(约 31.48 亿美元)。
图：刚从润迅出来 创业初期的马化腾
长春有众多大学,吉林大学总体水平要明显高于深圳大学,吉林长春市同退强大科技资源,例如,中国科学院光机所等,拥有比深圳更多的科技资源,但是缺乏高科技企业大发展的创业气氛和金融环境,风险投资也不够活跃。
建议长春市政府突破科技成长所需要的良好金融环境,强化政府服务，支持重点民营科技企业发展,将民营科技企业作为创新的主体。
总结
道家文化鼓励我们顺应自然规律,主张天人合一,要求我们爱护人类赖以生存的生存环境。
道家文化启发政治家不可以逆天,不可以再干土法大炼钢铁的蠢事,不可以随便拍拍脑袋决策,必须在不同意见专家团队论证和辩论的基础上,在利大于弊的时候上马项目。
道家文化启发我们,企业集团需要建立重大项目投资决策的风险评估机制,研究风险控制的策略,集团公司决策层需要善于听取不同意见,注重决策依据的充分和科学性,放弃可能导致企业崩溃的过大风险决策。
学习道家文化,追求企业可持续发展之道,我们才能打造更多的百年企业,中国企业家才能创造更多优秀的企业集团。
深圳市新摩尔商业管理公司总经理杨宝民
深圳市新摩尔商业管理公司副总经理宋恒明
- 该帖于 2015-1-8 13:41:00 被修改过
