主题：网络零售的未来趋势与格局演变

从十年前当当网等少数几家网络零售公司的蹒跚起步，到如今规模超万亿并仍保持快速增长，网络零售市场正经历从幼稚到青壮年的发展。网络零售以其随时随地购物及快速搜索所需商品的便利、基于信息系统支持的快速和精准及无限量货架而形成的低成本优势，对传统零售产生了巨大冲击，逐渐成为所有人都不容忽视的主流零售渠道之一。

虽然仅有短短十数年时间，但网络零售市场已几度“城头变幻大王旗”，最先是当当网一支独秀，再是易趣（ebay）独领风骚，然后是淘宝网一骑绝尘，再到京东商城、1号店等综合品类B2C，乐淘网、麦包包等垂直B2C，凡客诚品、玛莎玛索等自有品牌B2C的横空出世，以及美邦、李宁等线下品牌的纷纷触网，网络零售市场进入了混战阶段。众多风险资本的进入，对网络零售市场的发展更是起到推波助澜的作用，在快速做大市场的同时，也推动了流量、人才等各类成本的快速上升，大多数网站的盈利遥遥无期，纷纷关闭，而部分赢得更多资本青睐、商业模式更适合的公司得到了更快的发展。

但是格局尚未完全定型，市场仍在发酵，未来网络零售市场依然存在较大的变数。本文试图从影响网络零售市场格局的本质原因开始分析，判断网络零售市场的变化趋势，并给身处其中的大量企业提出未来发展的建议。

比传统零售更明显的规模经济效应。随着运营成本的快速上升，网络零售的门槛已越来越高，只有一定的规模才能分摊各类成本。与传统零售相比，网络零售的规模效应更加明显。传统零售企业为了提升销量，除了提高单平米产出之外，更重要的是增加销售面积和销售人员。随着规模的扩大，传统零售企业的边际成本随之下降，但当规模达到一定的值后再增大时，往往需要追加投资、增加人员等才能实现，甚至可能出现管理成本上升等现象，规模反而不经济。（见图1）

而电商却可以借助信息技术，以技术创新使得每一笔订单生成的边际服务成本几乎可以忽略不计，从而在非常大的规模范围内都可以获得规模经济优势。这就是为什么电商企业大多偏好规模化品类、并喜欢以简单的降价方式快速做大规模的原因。

比传统零售更明显的范围经济效应。无论是实体店还是网上商店，经营的商品品类越多，顾客的可选择性也越多，由此往往可对顾客产生更强的吸引力，因此销售更多商品品类的大商店往往可以比销售单一品类的小商店实现更高的销售额。沃尔玛正是凭借着同时销售数万个SKU商品的超级大卖场作为主力店，成就了全球最大零售商的地位；亚马逊凭借数百万SKU的商品吸引全球顾客的光临。

庞大的商品品类数量对于实体店的经营提出了巨大的挑战，不仅需要大量的店铺面积用来陈列（如沃尔玛的门店面积往往达5000-20000平米），成本高昂，而且每个门店每种商品都需要一定的库存，但总有一些商品不能畅销，库存可能就成了经济损失。

但对于没有面积限制、货架几乎可以无限延伸的网络商店来说，SKU数量的挑战明显要小得多。不仅可以省去陈列商品的店铺建设成本（相比实体店建设，服务器的成本可以忽略不计），而且还可以在总部更好地调配和管理库存（没有分店库存问题），甚至不畅销的长尾品类还可以采取虚拟库存的方式，由供应商代为存储和发货。实体店的沃尔玛最多只能同时销售数万SKU，但沃尔玛网上商店却可以轻松实现同时销售超过150万SKU。

对于自营的综合品类B2C网站来说，品类的扩张对包括产品选择、采购管理、库存管理等在内的后台运营能力多多少少是个挑战，因此品类范围的扩张也有一个合适的度。但对于像淘宝这样只提供销售平台但不参与具体商品零售的平台型电子商务网站来说，品类扩张几乎只有好处没有坏处，范围经济效应几乎没有限制。这也是为什么淘宝拥有全球最多数量SKU仍在不断扩张品类（如增加餐饮、休闲娱乐等本地消费服务）的原因。（见图2）

正是由于规模经济效应和范围经济效应的存在，使得已取得领先地位的淘宝（天猫）、京东等平台型电商依靠强大的资金实力、人才基础和庞大的流量，不断拓展业务范围，从而形成对消费者更强的粘性。“上淘宝、上京东”正成为消费者网络购物的基本选择，网络零售行业正逐渐显示“赢家通吃”的局面。

领先电商以其庞大的销售规模为基础，不断加大推广投入，吸引越来越多的流量。同时又以庞大的流量为基础，不断拓展品类范围，并很快成为新品类的主流渠道，如淘宝聚划算已成为全国最大的团购网站，淘宝本地消费（如吃喝玩乐）2012年前4个月超6.3亿，创历史新高，也已成为全国最大。而其它绝大部分电商却因规模不足、成本难以分摊，而无法进行如此大规模的推广，导致流量越来越向领先电商集中，生存将越来越艰难。正是出于分享领先电商的流量的考虑，1号店、银泰网、麦考林、库巴网、易迅等38家国内颇具实力的B2C企业于2011年7月联手入驻天猫，而曾经的领导者当当网在规模落后后，也被迫于2012年10月30日在天猫开设了旗舰店。

淘宝、天猫、京东、苏宁易购等领先电商已进入正循环：大流量吸引大量商家入驻；大量商家入驻提供更多可选择商品和品牌，大大提高对消费者的粘性，使得交易活跃，销售规模不断攀升；越来越大的销售规模又使得这些电商有能力进行大规模推广，吸引更多的消费者光顾，增加流量。尽管京东、苏宁易购自营部分仍然处于亏损状态，但正循环的形成仍然有助于其获取社会资本、提升品牌知名度、提高对供应链潜在的整合能力。未来领先电商的优势将越来越明显，网络零售市场份额将越来越向这些寡头集中。

与领先电商的正循环正好相反，当当网等相对落后的综合品类电商却进入了负循环：流量越来越少，导致规模越来越小，无法承担大规模推广，吸引新客户的能力越来越低，对商家入驻的吸引力越来越低，商品可选择性的不足反过来又致使消费者流失，这又进一步加剧了流量的减少。当当网作为曾经的电商“一哥”，现在却沦落到不得不向天猫低头的地步，为了利用天猫的庞大流量，当当网也在近期被迫入驻了天猫。

大量的品牌已经或将要在天猫上开设旗舰店，如果当当网自身不能产生流量，这些品牌就没有通过当当网销售的必要性。消费者如果在天猫上就能买到当当网销售的商品，也就没有上当当网购物的必要性。入驻天猫可以为当当网带来短期的收益，但将使当当网沦落为普通的经销商，不能成为大平台将极大地减少了当当网公司的存在价值。

当当网目前的尴尬处境，是一大批综合电商的典型写照。网络零售市场领先者的格局已经初步形成，这些综合电商已经失去了问鼎第一集团的机会，如果不能在模式上进行创新，未来生存将越来越艰难，其最终结果是要么转型、要么倒闭。

垂直型网站原本以经营专业品类著称，但在贪多求大的电子商务泡沫背景下，不少垂直网站以平台型电商的通用方法进行运作，即大量投放广告吸引新用户，大量扩张品类提升销售规模。如原本定位于服装零售网站的凡客诚品，在2011年的非理性扩张中，销售品类延伸到了化妆品和家居用品，甚至连拖把和电饭锅都进入了凡客的品类目录。

平台型网站天然地具有流量、规模、可选择性等领先优势，如果垂直网站不在其所专注的品类上形成专业性优势，必将在与平台型电商的竞争中全面落败。据网易旗下导购网站惠惠网的报告，国内领先电商京东与天猫的流量已占据B2C电商行业的50%，苏宁易购流量也上涨50%左右，但凡客诚品、好乐买、麦考林、梦芭莎等垂直类电商流量出现明显下滑。

垂直网站通过扩张品类成为综合型和平台型网站的时机已经过去，未来大部分垂直网站将被迫更加聚焦，在专业品类上做深做强，更深刻地理解消费者需求，打造更高效的供应链，在其所聚焦的品类上实现以更低成本为消费者提供更满足其需求的产品。

但在电子商务条件下，品牌商只需要在领先的电子商务平台上开设数家旗舰店，就可以覆盖全国所有消费者，作为分销职能而存在的传统经销商的价值已大打折扣，有时甚至因经销商之间的价格战，对品牌商网络销售系统反而起到负作用。承担传统分销职能的经销商角色将逐渐弱化。可以预见，未来网络经销商数量将远不如传统经销商庞大。

未来网络零售市场将形成少数平台型寡头在大部分品类领先、占据大部分市场份额的局面，大量的品牌商和经销商只能选择与平台型网站合作。但同时，仍有不少垂直性网站因聚焦于独特的品类，并在这些品类上形成独特的竞争性，形成相对于平台型网站的局部优势，而赢得了生存机会。

未来网站零售市场将形成四种基本角色：平台商、独立垂直网站、品牌商、经销商（在此不考虑后台的仓储配送、支付等环节的参与者）。除了平台商需要以绝大多数消费者为目标客户、并保持“大而全”的优势外，其它三者都需要考虑更聚焦于目标细分市场并打造自身的独特优势。

独立垂直网站面临流量瓶颈，依附于平台商的品牌商、经销商也同样面临大量竞争对手对平台商流量的争夺，同样面临流量瓶颈。对于这三者来说，如何打造独特的优势，打造与目标消费者最匹配的产品和服务，就成了决定成败的关键。

在当今社会，消费者已高度细分，对同一品类产品，不同消费者的需求也已经千差万别。以服装为例，其风格就有瑞丽、嘻皮、百搭、淑女、韩版、民族、欧美、学院、通勤、中性、嘻哈、田园、朋克、OL、洛丽塔、街头、简约、波西米亚等数十种之多。不同消费者偏好的风格各不相同，零售商需要根据目标消费者的偏好，选择和组织符合其需求的产品。要做到这一点，零售商需要深入研究分析目标消费者的需求特点到底是什么，需要了解如何设计、生产、供应与这些需求特点相匹配的产品，必要时甚至深入参与其中的某些环节。

事实上，为了更好地满足消费者需求，欧美不少零售商已尝试承担品牌商的职能，不断提升自主品牌比例，如梅西百货、西尔斯、沃尔玛、7-11、屈臣氏等均有较高的自主品牌比例。英国玛莎百货甚至全部销售自主品牌产品，而宜家、ZARA、H&M等也是身兼品牌商和零售商双重身份，这些零售商销售的商品完全区别于其它零售商，从而形成与竞争对手的差异化竞争。

消费者购买和使用成本包括购买前的寻找和比较所花费的时间和费用、购买过程中所支付的价格、使用过程中的维护成本等。作为零售商，在设计自身运营模式时，应充分考虑降低消费者的各种成本。

淘宝和天猫在提供大量可选择商品的同时，也增加了消费者选择的难度。消费者在淘宝和天猫的商品海洋中，要找到自己喜欢的商品和合适的价格，往往需要花费大量的时间，以至于不少消费者逐渐形成了只在收藏的店铺中购买某类商品的习惯。网络零售商应承担帮助目标消费者筛选产品的责任，以减少消费者购买的前期成本。

中国商业由于独特的发展历史，形成了从品牌商、到省级/地区级甚至县级经销商、再到零售商的多层级流通模式，不仅信息沟通不畅造成库存成本浪费，而且每一层级都有一定的利润要求，层层加价而导致价格虚高。网络零售虽然极大地减少了传统模式的层级数量，但仍未达到最扁平的水平。零售商推出自主品牌可以跨过各层级经销商，是最有效的供应链模式，这也是成熟国家零售商大力发展自主品牌的原因之一。对于中国的网络零售商来说，缩减流通层级，提升供应链效率，可以更多地让利于消费者，可以有效降低消费者的购买成本。

不少商品还存在使用和维护成本，家电是其中的典型。家电在使用时需要消耗电，产生成本，一旦出现质量问题，还需要维修服务，产生另外的成本。零售商不仅在设计或选择产品时应考虑能耗问题，还应设置相应的售后服务体系，以尽可能地便利消费者，并降低消费者的维护成本。

随着平台型网站不断攻城掠地，大部分品类成了领先电商的天下，天猫在服装等个性化品类和日用百货品类上、京东在3C和日用百货品类上、苏宁易购在电器品类上具有明显的优势，而且这些领先电商未来将取得越来越多的品类的领先优势。

无论何种方式，都需要零售商在聚焦窄品类的同时加强产业链的深度参与。从整体供应链的角度考虑竞争力升级，不仅需要涉足零售和售后服务等前端环节，还要涉足或整合产品设计、生产加工等后端环节，真正提升目标消费者对产品和服务的满意度，从而形成更强的品牌忠诚度。