超级市场产生于1930年的美国纽约，被称为零售业的第三次革命。经历了近一个世纪的发展——中间可谓“你方唱罢我登场”。时间走到了公元2015年，面对着电商的“外部冲击”与自身管理的瓶颈，“内忧外患”，零售商超领域表现出哪些“新常态”？零售商超的发展何去何从？
常态一：行业竞争升级，倒逼企业“大洗牌”
从单纯拼价格战的“天天低价”，到“服务至上”甚至“服务至死”，零售商超的竞争在争取顾客这个层面上一直用心良苦。随着电子商务的崛起，价格与服务越发成为了实体超市的“弱项”。大型连锁商超也罢，小型社区店也罢，都在这种大的行业竞争中谋求重新的突围——且绝不是一朝一夕之事。企业面临着大的“洗牌”与“重组”，华润并购乐购等就是例子。
常态二：由“高大全”向“小精美”过渡
1996年是中国零售商超市崛起之年，前后大荣、人人乐、家世界等纷纷进入了人们的视野。但凡经营得有些眉目的企业都是“规模扩展”与“资金扩张”并举，“盘地割据，不亦乐乎”，希望通过规模效应而立“万代之世”。而今在新的消费形态特别是新的消费群体下，这种“高大全”的做法显然已经是不合时宜，“高大全”不仅仅容易造成尾大不掉，还无法抓住那“20%”。
常态三：“电商”与“电商”将长期共存
就像随着网络的出现，传统纸质媒介包括电视、广播等媒体不会消融一样，“电商”还没有强大到把“店商”消灭的格局。在一定时间内两者仍会是一种共荣共存的状态，但竞争会日趋白热化——究竟“鹿死谁手”还未可知。
国内零售业“标杆企业”永辉超市负责人曾言，“零售业的一切归根结底就是‘人’，企业不能仅仅关注如何招徕外部顾客，更要考虑如何善待我们的内部顾客……”笔者进入零售业以来一直专注于基层人才梯队的引进与培养，就“新常态”下零售商超的基层人才梯队建设谈谈自己的想法。
对策一：做好源头人员甄别，“初心”最重要
零售行业有自己的行业属性，在搭建基层人才梯队的过程中，应聘者的“初心”最为重要——这其实与学历与家庭背景并无太大关系。笔者在面试应届毕业生时，大体会从三个方面考察：行业、企业、职业的接受度与潜力——三者缺一不可。
对策二：打造专业部门，丰富培养期培养内容，缩短人才养成周期
对于零售行业管理培训生的培养，许多大型连锁超市都在实践，但态度与出发点却不尽相同，人员招聘进来就在门店“放羊”的比比皆是，最终不流失才怪。没有系统的培训计划与监管力度——仍旧是停留在简单说教与粗暴管理上，是难以有大的成效的。必须要成立专业性的部门，建立起基层梯队人才与初始部门负责人之间沟通的桥梁。打造人才培养的特色内容，核心是缩短人才培养周期。
对策三：把“人才过渡平台”真正转化为“人才蓄水池”
零售商超往往是辛辛苦苦找来的大学生，结果人家仅仅是把你这里当作了“跳板”与“平台”，稍有积累便“天高任鸟飞”了。这里笔者说的“人才蓄水池”，一来说要使员工有归属感；二来讲能够一个“水循环”的过程。
