前言：
改革，意为变革，革新。指对旧有的供求关系、上层建筑作局部或根本性的调整变动，改掉不合理的部分，使之更加合理完善。 而革命是以极端的方式推翻原有格局以达成改变现状的目的。通常一个改革是否能成功会影响一个国家或者企业的命运，若成功可走向稳定局势，若失败可能遭致内乱或冲突。当一个国家或者企业遇到危机挑战的时候，通过改革摆脱危机迎接挑战是唯一的途径，不改革就注定要发生更大问题。
纵观古今中外，秦国通过“商鞅变法”得以富国强兵，为灭六国统一天下打下了良好的基础；日本通过“明治维新”实行产业革命和资本主义工业化，迈进现代化国家，成为近代世界列强之一；德国通过“铁血政策”自上而下地统一了德意志，确立了德国在欧洲的霸权。
当然任何改革都不是一帆风顺的，每一场历史性的改革背后都有困难阻碍。有时候我们需要信仰，更需要强权人物的坚持和善始善终，像秦孝公与商鞅（秦国）、明治天皇与伊藤博文（日本）、德皇威廉一世与俾斯麦（德国）。改革者首先要非常坚信于自己做的事情，要有果敢之心，面对质疑和反对，更需要勇气和智慧据理力争，铁血推进，就像德国首相俾斯麦在下院演讲中所说的那样：“任何重大问题并非通过演说和多数派决议就能解决的，而是要用铁和血来解决！”
当你害怕前进的时候，那正是你该迈出这一步的时候，否则，你可能一辈子都原地不动。—《圣经》
零售业的改革需要扬长避短，不断创新，不断实践，循序渐进，精进不休！毛泽东在《实践论》当中就说过：“亲口尝梨，才知酸甜”。大家可以从以下几个方面来探索零售业改革的方向，有的放矢！
一、战略力
我们在做任何事情之前，首先应该确定一个大的战略方向和目标，磨刀不误砍柴工。有些企业战术上是成功的，战略上却是是失败的！西方有句谚语是这么说的：“错误的问题会导致错误的答案！”所以战略力就是先从宏观的角度综合考虑问题，包括天时地利人和等因素,避免犯一些原则性的错误。
像永辉这样的零售企业是依照国家级经济区布局，选择拓展的方向。之前有海西、川渝、京津三大经济区，之后进入皖江城市带，再由安徽跳入未来的“大中原经济区”，步步为营。
这些年电子商务的兴起，诞生了阿里系（淘宝、天猫、聚划算）、京东、一号店这样的典型电商公司，这些企业的成功也不是偶然的，它们的定位和发展都是充分考虑了各种战略因素的！
第一，天时；随着中国城市化房地产泡沫不断膨胀，（靠大发钞票来支撑增长，现在的货币流通量就要到GDP的200%了，而世界上超过100%的国家都很少。）通货膨胀压力持续走高，实体零售店租金水涨船高，再加上人力成本不断增加，供应链整合不积极等因素导致经营成本增加，间接导致商品实体店价格与电商价格对比毫无优势可言，而价格永远是消费者购物考虑的第一因素，所以电商的兴起是最自然不过的事。
第二，地利；阿里巴巴选址在制造业发达的长三角，商家前厂后店运营优势、始发物流优势、服饰鞋包品类优势；京东总部在电子数码制造业比较发达的京津冀中心—北京，所以京东的电子数码产品优势也非常明显；一号店也选择在长三角的中心—上海，上海港集装箱吞吐量位居世界第一，外贸进出口商品吞吐量占全国沿海主要港口的20%左右，所以1号店在进口食品方面，牢牢占据中国B2C电商行业第一的市场份额。
区位优势：
口岸优势：
第三，人和；现在的零售企业搭建一个电商平台并不是什么难事，关键的是它们的优势品类开发以及如何推广营销等问题。说实话，很多电商公司的运营缺乏特色和吸引力，很多消费者往往只是点击一下它们的平台瞥一眼，就再也没有兴趣看下去了。我觉得大家不妨学习一下“一号店”策划的集装箱进口牛奶大促销，一下子就吸引了消费者的关注，这就是“眼球经济”。
未来电子商务的发展仍然是炙手可热的，而且在与实体零售的竞争中会继续走强，市场份额会继续扩大，在珠三角、长三角、京津冀应该还会出现1-2家强势电商公司！
二、供应链
商品供应链的整合，大家需要了解两个问题：谁生产的？谁在销售？
A:谁生产的？
中国制造业高度集聚在沿海地区，尤其是珠三角、长三角、环渤海地区。从省区来看，广东、江苏、浙江和山东是我国制造业最为集聚的地区，北京、上海和天津也是重要产业区。内地的湖北、湖南、四川、河南和吉林等省区也是制造业比重较高的区域。
制造业按规模分类（快消品）：
1：全球大型生产商：可口可乐、百事、宝洁、联合利华、雀巢、卡夫食品等世界500强品牌制造商在中国纷纷设厂，无论是生产能力，品牌知名度，销售规模均对中国市场有巨大影响力。
2：强大的（亚太）地区生产商：金龙鱼（新加坡）、康师傅（台湾）、统一（台湾）、旺旺（台湾）、乐天（韩国）、徐福记（香港）等。
3：大型规模的本土生产商：娃哈哈、伊利、蒙牛、双汇等。
4：中等规模的本土生产商：王老吉、老干妈、喜之郎、五粮液等。
5：地方特色产品生产商：主要是地方特产食品，没有很强的品牌性，像福建干货、广式腊味、湖南包装熟食、北京特色糕点等。
6：出口潜力的贴牌生产商：数量惊人，没有品牌概念，集中在非食品类（针棉服装鞋包五金玩具家居用品），光是在阿里巴巴注册的小制造商就多达数十万家，但是中国制造并不等于中国品牌！很多国外商贸公司热衷采购并要求贴牌生产的对象，中国本土的零售企业反而将这个优势给忽略了！
B:谁在销售？
1：中间流通环节
a：代理销售型市场：在中国各地，都有规模不等的批发市场以及产品代理商，从大区—省—市—县—镇，大多数是四级通路开发，从一级代理商—二级代理商—三级代理商—四级代理商，通过代理商进入卖场向顾客销售。最典型的案例就是—娃哈哈销售通路开发，娃哈哈的通路建设非常完整，不管是在北上广深等一线城市，还是在西藏新疆那些人烟稀少的地方，都能买到娃哈哈矿泉水、营养快线。
b：专业集中型市场：全球最大的小商品批发市场——义乌，在中国凡是做小商品生意的人都知道在义乌能找到品种最全、价格最便宜的小商品。另外广州白马服装批发市场、武汉汉正街小商品市场、北京中关村电子数码市场等。
c：网上批发市场：阿里巴巴等。
2：终端销售环节
大部分商品通过各种流通环节进入实体零售店销售，例如购物中心、百货商场、超级市场、折扣店、专卖店、社区店、便利店、农贸市场、小摊贩等，以及这几年风生水起的网络购物—电商。还有一种案例比较特殊，就是—直销，世界上比较著名的直销企业—安利，它的商品从品牌推广、生产物流、销售服务都是一体的，利润也是很高的。国内有一些无良企业也喜欢打着直销的幌子进行直接销售，那是—传销，是一种违法的销售行为，大多数销售的都是一些质量不过关的劣质产品。
三、采购力
供应链的整合主要体现在采购力的优化管理上。所谓采购，都是从商品市场获取商品的过程。既是一个商流过程，也是一个物流过程。采购的基本作用，就是将商品从商品市场的供应商手中转移到顾客手中的过程。前者是一个商流过程，主要通过商品交易、等价交换来实现商品所有权的转移。后者是一个物流过程，主要通过运输、储存、包装、装卸、流通加工等手段来实现商品空间位置和时间位置的完整结合，缺一不可。
在整个采购活动过程中，一方面，通过采购获取了商品，保证了企业正常销售的顺利进行，这是采购的效益；另一方面，在采购过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。我们要追求采购经济效益的最大化，就是不断降低采购成本，以最少的成本去获取最大的效益。而要做到这一点，关键就是要努力追求科学采购。
采购的基本原则：成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竞争原则。采购创造着企业利润，1%采购成本的降低，给企业平均增加10-20%的利润！采购和销售是公司里面两个最能赚钱的部门，在销售环节取得一个百分点的利润率很难，但在采购环节相对容易些！买不到利，就卖不到利！真正重视卖的企业就一定重视买
介绍一下几种比较常见的采购方式，零售企业应该根据自身条件，综合采纳各种采购方式做到科学采购！
1、本土（合同）采购
采购人员利用掌握的资料，以发布招商广告的方式，以及同行介绍，寻求与供应商的合作，根据确定的供货协议和合同条款，以采购订单的形式向供应商发出订单信息，具体体现为：一次性采购订单和有重复需求的采购订单。收货检验内容包括商品的数量、规格、质量等。
家乐福、新一佳、人人乐等超市在开店时，入乡随俗，把本土供应商采购的优势发挥到了权限，通过延长结帐周期来减少资金周转压力，同时还收取各种名目繁多的费用：如进场费、陈列费、新品费、节庆促销费等。表面看上去一本万利，但是羊毛出在羊身上，这种打太极的采购方式间接造成了商品零售价无竞争力，品类同质化，缺货率严重，内部滋生腐败行为等种种问题。
对很多超市来说，本土供应商采购仍是当前主要的供货方式，除了对采购部门加强监督和制约机制外，零售企业更应拓展其它采购方式来优化商品结构，加强企业竞争力。
2、跨区(跨境）采购
超市通过派驻采购小组到商品资源比较丰富集中的大型批发市场（或者海外市场），通过收集商品信息—询价—比价—议价—评估—索样—决定—请购—订购—协调与沟通—催交—进货—检收—整理付款—物流回程，从而达到采购目的。
异地跨区采购的商品差异性较大，品类丰富，利润更高，因此能更好地增强卖场竞争力！
本土零售企业进口商品的采购，往往在上海、广州、深圳这类外贸进出口公司比较集中的城市，有条件的企业在海外也设有自己的跨境采购分公司。同时在珠三角、长三角制造业发达的地方，当地特色产品也是很有吸引力。比如广州本地的休闲食品，有些只在珠三角地区销售，虽然品牌知名度不是很高，但是性价比不错，有些甚至是发往香港地区销售的，例如某款利乐包装的液体酸奶的进货价要比同类型的知名品牌—伊利便宜20%，要知道香港的食品质量安全标准要高于内地的。我们曾经尝试采购了一批这样的利乐包装酸奶做促销，不仅为卖场带来了新卖点，而且保证了高利润，一举两得，何乐而不为。
3、联合采购
多家中小型独立零售商（独立资产所有权与独立财务核算），自愿组成的一个运营整体。在统一店铺品牌的基础上，进行统一采购、配送进而实现规模化优势。它所存在的根本立意，是中小零售商形成捆绑，共同对抗沃尔玛、家乐福等连锁“巨无霸”对市场侵蚀。
欧洲的SPAR与美国的IGA，是全球最大的两个自愿连锁组织。2004年，它们几乎同时挤进了中国的大门，拓展盟友。从IGA中国践行的实效看，它只是组织了情感沟通的“茶馆”。而它所许愿的联合采购、自有品牌开发、专业人才培训，这些中小零售商急迫的需求，却收效甚微，形式大于意义。该组织在与可口可乐、宝洁、卡夫等几个国际级品牌的沟通中，获得了相对的认同与支持。这算得上这些年来，IGA联合采购行动中，屈指可数的点睛之笔。
而事实上，知名快速消费品供应商，对不同级别商家的最优惠政策差别很大。区域零售商，最多只能享受到区域优惠。同时，国内品牌并不希望这种联合采购模式，搅乱品牌现有的价格体系及经销商模式。于是，IGA的联合采购，多是表现在了非常规化、季节性、特色地域化商品的范畴上。比如，福建的琯溪蜜柚货源紧俏，IGA盟员找到永辉“做东”，帮助谈判、摊薄价位，实现跨区联合采购。
另外国内有名的河南“四方联采”，它由洛阳大张、许昌胖东来、信阳西亚、南阳万德隆构架成立，而后有濮阳百姓加入，这五家企业都有一定的相似性：企业性质、门店数量、商品结构、销售能力、卖场状况等基本相似，具有广泛的合作基础参考价值。“四方联采”目前集中在生鲜水果、干果、家居塑料制品等领域。因为这些商品产地都在外地，而且需求的量很大，联合采购的话，能够拿到很低的价格。
4、集团采购
大型连锁超市在达到一定销售规模之后，通过集中大批量采购，这使其在采购、谈判、仓储和物流的成本与单店采购相比更有优势。现代化的物流配送中心是支撑集团规模采购的前提条件。
零售企业在投资现代化的物流配送中心时需要投入大量的资金，以一座2万平米满足30-50亿销售额配送的物流配送中心为例：基础投入包括地面平整硬化、钢架构房屋、仓储重型货架、电脑信息系统、冷链冷库系统、生鲜中央厨房、物流汽车叉车等一系列硬件配置，至少需要3000万左右资金投入，这还不包括租赁土地的费用以及维持配送中心正常运转的人员工资。总的来说，对于有志于长远布局的零售企业，投资建设物流配送中心是明智之举。它将大大提高采购效率，增强门店商品的价格竞争力，减少缺货率，优化供应链。
5、加盟联采
小超市、便利店以加盟的方式融入到第三方主导的联合采购体系中，通过集中采购，统一配送，打破商品流通常规、赊销惯例，从厂家、一级代理商直接采购，减少中间环节，发挥规模优势，在保证商品品质的前提下，为消费者提供超低价商品。
加盟联采有利于减少小门店外采人力成本和物流成本，降低商品进货价（由于整体现金采购，商品平均比单店进货价便宜4%-5%），提升了小店竞争力。而第三方主导者通过联采配送也可以获取2%—3%配送费扣点，“小店+第三方物流”的模式，达到双赢的效果。
比较典型的加盟联采案例：湖南兴盛超市（创立者岳立华先生），最初从事批发代理商业务，后来自己经营连锁便利超市，在开到30家的直营店后，积极整合各种资源，将厂商、店家及消费者的利益完美结合，开始拓展加盟业务，集超市与便利店之大成，独创了一种现代商业营销新模式—便利超市，达到多方共赢，短短几年加盟店超过3000家。即使在商业竞争激烈的广州、武汉都是遍地开花，门店生存力极强，价格优势非常明显。他的致胜法宝就是专注于第三方物流，联采共赢，从而走上了一条低投入、高产出、能复制、再循环的可持续发展之路。
6、电子采购
电子采购就是采购商发布采购要求及相应的交易条件，由供应商在规定的时间内竞价，采购商根据信用、价格、成交历史等因素选择最终确定供应商。
采购方和供应商的谈判不受时间和空间的限制，价格是电子比价采购的主要考虑因素，企业通过电子比价采购获得低廉的资源，新供应商的加入强化了供应商的竞争，竞争使采购方获得更大收益。比价采购节约了采供各方协商谈判时间，提高了采购决策速度，降低采购管理费用，减少存货水平，缩短采购时间，加快了现金流动。与传统采购方式相比，管理费用下降。同时增加了采购透明度，有效地保证了竞争的公平、公开、公正。由于在互联网上实施采购行为，购买货物的各种标准，竞价规则，以及供应商提供的价格都公开显示，而且，整个过程受到各方的关注与监督，因此，徇私舞弊的机会大大减少。
国内比较典型的电子采购平台如阿里巴巴，现为中国领先的小企业国内贸易电子商务平台。早年定位为B2B电子商务平台，逐步发展成为网上批发及采购市场，其业务重点之一是满足淘宝系平台卖家的采购需求。现在很多实体零售店也经常在此平台采购服装针棉家居塑料用品等。
7、自有品牌：
采购方全程负责从产品定位、商标注册、产品设计、产品标准制定、样品确认、质量检测、签订合同、大货生产、中期检测、收货检验、品牌推广、上架销售、售后管理的每一个流程。
现在国内很多大型零售商都有自有品牌，这类商品利润高、差异性强、性价比高。但是国内有些零售商的自有品牌质量却差强人意，推广力度不够，价格优势不明显，品类也不是很丰富。
国外零售企业把自有品牌运作得炉火纯青的当属德国超市，近年来，欧洲整体经济增长缓慢，消费者信心不足，对品牌的意识淡化，不关心商品的品牌，而更加注重商品的实际价值。适应这种变化的折扣超市在欧洲发展迅速。欧洲折扣超市巨头包括阿尔迪（ALDI）、利迪（LIDL）等，其特点为经营面积小，经营品种少，开发自有品牌来满足消费者价值需求。如利迪（LIDL）所经营的700个品种，大部分是自有品牌，具有极强的价格优势。LIDL不仅提供自有品牌，也在货架上摆放知名品牌。
阿尔迪（ALDI）不允许有任何其他的牌子在ALDI卖，就算是世界上其他最大的品牌也不能用自己的牌子在ALDI出现，所有自有品牌的包装是ALDI自己特定设计的。一家典型的ALDI店只有约700种单品，全是“少得不能再少的生活必需品”。比如卫生纸只有两种牌子，雀巢、妮维雅这样的知名品牌都买不到，但是一旦上架的却都是ALDI特有的品牌，保证了商品差异性。自有品牌还大大降低了ALDI的物流成本，并让阿尔迪与供货商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
8、农超（农场）对接
农超对接（"Farming-Supermarket" Docking) ，指的是农户和商家签订意向性协议书，由农户向超市、菜市场和便民店直供农产品的新型流通方式，“农超对接”的本质是将现代流通方式引向广阔农村，构建市场经济条件下的产销一体化链条，实现商家、农民、消费者共赢。农超对接是国外普遍采用的一种农产品生产销售模式。
目前超市里农产品的一般流程是农民—批发商—供应商—超市物流采购，通常需经过4个以上的环节，成本至少上升了15%—20%，导致产业链的两端(农民和消费者)都遭受到不同程度的损失。而通过农超对接的直采模式，这部分原本被中间商赚取的利润可直接转移给农民，并最终惠及消费者。农超对接直采的蔬菜最终零售价格至少可降20%。超市经营人员直接进大棚，看产品、谈价格、签合同，最大限度地减少了传统批发诸多的中间环节，最大限度地保持了产品的新鲜度。同时，经过严格筛选、包装和加工后的农产品，能够更好地满足消费者需求。
沃尔玛是最早介入农超对接项目的，家家悦、永辉将其发扬光大，但是总的来说，国内零售企业在农超对接的管理上仍然是粗放的，精细化管理程度不高，产品定位不明确，参考价值不大。大家不妨学习一下全食超市的精细化运营管理案例。
全食超市的经营价值链，每一个环节都是案例分析的经典，甚至成为了哈佛商学院的一个研究典范。我用一个模式图对其进行总体的概括，可以让我们大致了解全食超市的运营体系。
全食超市对其质量监管的描述在其网站主页上有长篇的表述，足见该公司对产品质量的严格要求。全食超市的每个直营店都有一个专门的质量监管委员会，这个委员会的职责是对超市将要出售的每一个食物品种进行产品安全评估，并且他们有一套自己的打分系统。
全食超市发展到现在，有一套自己的有机食品标准，这套标准甚至要高于美国对有机食品管理的国家标准，并且还在不断改进和完善当中。全食超市对自己出售的每一个食品都有该食品的档案，包括产地、生长过程、收获日期等信息。另外，全食超市为了保证食品安全，还有一套售后服务标准：如完善的产品召回机制，购买食品安全标准，食物解冻安全标准，制作食物安全标准，食物残渣安全标准等。
全食超市作为一个有机食品供应商，其电子商务网站的访问量很大，通过对全食超市电子商务网站的了解，发现全食网站的一个与众不同的特点。其电子商务平台提供的网络购物似乎不是主要功能，因为其网络购物的控件排在了最后。其网站的主要功能似乎更多的是宣传全食的经营理念，搭建覆盖全美的美食论坛，提供一个营养美食教育的平台，和为顾客查询食品安全性建立的监督平台。
四、服务力
服务力就是要做到真正重视顾客、感动顾客，让顾客体验到有价值的服务，从而赢得顾客的信赖。那些基于事实而做决定的顾客只占比较少的比例，大部分人购买商品是冲动或者感性购买。好的服务可以让商品溢价，带来更高的利润和盈利能力！
优秀的服务就是追求人性化的体验，从每一个细节去满足顾客需求！
1：消费者的需求：诸多商场缺乏特点，顾客购物感受雷同？
可能的解决方法：视觉—专有的VI视觉系统，听觉—专有的背景音乐，嗅觉——专有的香味。
2：消费者的需求：VIP顾客享受不到尊贵的VIP服务？
可能的解决方法：设立专门的VIP服务中心和购物向导，赠送特殊订制的小礼物，组织针对性活动。
3：消费者的需求：卖场大而不当，顾客难以找到目标购物区域？
可能的解决方法：加强商场指示系统。
4：消费者的需求：顾客难以找到自己想要的商品？
可能的解决方法：设置顾客引导员。
5：消费者的需求：购物逛到身心疲惫但又想继续？
可能的解决方法：设置放松休闲区。
6：消费者的需求：陪同逛街的男士有时会非常无聊和苦闷？
可能的解决方法：设置男士活动区。
7：消费者的需求：消费者面对太多商品不知道该如何选择？
可能的解决方法：聘请购买顾问帮助顾客挑选商品。
8：消费者的需求：商品购买过多，造成逛街不便？
可能的解决方法：设置自动储物柜。
9：消费者的需求：不同销售区域交款排队状况各异？
可能的解决方法：打破内部操作系统，平衡不同区域排队。
10：消费者的需求：卫生间脏乱差造成顾客心里障碍？
可能的解决方法：结合品牌风格，创造顾客享受感。
11：消费者的需求：目前退换货过于复杂矫情？
可能的解决方法：退换货时不问任何理由，无条件退换货。
服务——就是充满人性化的无数个小细节组成的！
五、经营力
1、定位（即竞争）
零售企业在开发市场时，首先要做的就是根据当地市场需求，消费水平，以及商圈特点来决定自身定位和经营特色，什么样的定位就决定了和什么样的消费者打交道，和什么样的对手做竞争，所以定位即竞争。定位准确的企业发展起来往往顺风顺水，定位不准的企业往往举步维艰。在消费市场日益饱和的情况下，零售企业如何求同存异，良性竞争变得尤其重要，差异化错位经营无疑是最好的对策。价格战，恶性竞争只会两败俱伤。再怎么强势的企业在竞争中，杀敌三千，会自损八百！
举个例子：在成都百货业，经营得非常好的百货店是王府井百货和伊藤洋华堂，（其中王府井春熙路店年销售额超30亿，伊藤双楠店年销售额超20亿），王府井百货定位中高端，伊藤洋华堂走的是中低端路线，经营的品牌品类和服务特色也各有千秋，避免了直接的竞争，各自覆盖了不同消费层次的顾客群，达到了一种良性循环，平分秋色的局面。反观成都其它的百货店，经营境况就比较尴尬，定位不明确，品牌同质化，服务没特色，营销无亮点，业绩平平淡淡。（这也算是应征了一句老话：前有狼后有虎，中间夹的二百五。）
在德国，类似阿尔迪（ALDI）这样的连锁零售企业大都推行了差异化经营或错位经营的策略，从商店选址、卖场规模、店堂布置、服务内容、经营品牌等方面都有差别、尤其是经营的商品品牌各不相同。拿可乐饮料来说，可口可乐和百事可乐一般仅在百货公司的地下超市或餐饮店经营，廉价超市各有自己的品牌，即使经营名牌产品，其包装也和市场上的明显不同。从国外进口也尽量选择不同的厂家或不同的热卖商品。如阿尔迪（ALDI）从中国进口罐装盐水花生，它的主要竞争对手利迪（LIDL）则选择了中国的罐装盐炒花生，这样就回避了比较直观的价格竞争，容易形成双赢的结局。
2、定价（即经营）
定价即经营！什么样的价格策略就决定了你用什么样的态度对待消费者，商者的最高境界—就是“越利他，越利己”！做到童叟无欺，薄利多销。在市场经济高度开放的今天，不缺购物场所，消费者也越来越精明，货比三家。因此定价策略是决定经营成败的关键因素！
以家乐福的价格策略为例简单分析一下；家乐福早期在进入中国时，大卖场竞争还不是很激烈，家乐福通过少数超级特价商品来塑造低价形象，吸引消费者，取得了很成功的效果。但是随着零售市场的竞争加剧，同一商圈的大卖场慢慢增加，受制于供应链短板的家乐福，商品价格与竞争者相比毫无优势可言！比如家乐福某门店一款雀巢全脂奶粉的标价是36.9元/包，在同一商圈的大润发会员价是29.9元/包，在沃尔玛是32.9元/包，在当地一家小社区店标价是34.9元/包。家乐福的价格明显偏高，与最低的大润发价格居然相差7元/包，比小社区店也要贵2元/包。这就不能理解为什么家乐福卖场里只看到零零星星几个顾客，而大润发却熙熙攘攘人来人往。
六、创新力
创新——就是通过洞察人们潜在需求，提供消费者满意甚至超出消费者预期的产品和服务。
这些年来，中国的零售企业也一直在创新，但是做的都是一些表面的创新，比如重新装修、更换货架设备、换种陈列方式等。各种零售业态也不断引入中国，可以说一直在模仿，从未超越过，画虎画皮难画骨！我觉得好的创新，不仅要采纳百家之强，更要做到“青出于蓝而胜于蓝”。
好的创新业态所体现出来的核心价值观应该一直贯彻到骨子里去的！像美国的好市多(Costco-Whole sale)、全食（Whole Foods Market)、日本的优衣库（UNIQLO），他们的秘密在集团的logo和集团名称里都已经表达的很清楚了。比如好市多—“Whole sale”就是“全场特卖”；全食—“Whole Foods ”是“全场健康食品”；优衣库—“UNIQLO”是“Unique(独一无二)和Clothing(服装) ”这两个词的缩写，优衣库母公司—“迅销公司”名称是“FAST RETAILING，FAST（迅速）+RETAILING（零售）”体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神。这个理念是指通过全世界统一的服务、以合理可信的价格、大量持续提供任何时候、任何地方、任何人都可以穿着的服装。因此他们拥有独特的商品策划、开发和销售体系，从而实现店铺运作低成本化。
当然创新更需要不断尝试，不断改良，循序渐进。比尔.盖茨当初自己做计算机图文界面，当时的专家认为这样的界面太傻而且反应太慢了。不过盖茨当时说这只是微软1.0版，后面还有陆陆续续更多的更新和优化。他认为即使一开始是不成熟的产品，只要你坚持继续做下去，总有一天会做对的。
任何事首先要脚踏实地去做，不要急于求成。追求卓越，成功和财富自然会随之而来！这也正是零售中国梦所要体现出来的核心价值观！
零售中国梦——说创新 http://blog.linkshop.com.cn/u/tgq820719/288534.html
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