2011年下半年以来，曾经以“凡客体”、 以总计数亿美元的风投融资、以大量金钱砸出来的高知名度、以屡超业界预期的年度销售目标而风光无限的凡客诚品（VANCL）陷入了重重危机，先是抄袭门，再是上市受阻、库存高企、裁员、收缩旗下快递如风达，一系列负面新闻缠身。而台湾服装网络零售商米格国际（LATIV）却正好相反，曾经默默无闻，最近却因良好的经营业绩而在大陆走红，成为财经媒体频频报道的对象。
两家公司具有相似的发展历史，都成立于2007年，都聚焦于服装服饰，销售规模都保持快速增长，甚至两家的定位也有些相似，都想为消费者提供高性价比的产品。不同的是，凡客销售规模约为米格的三倍多一点，人员规模却是米格的近30倍（凡客高峰期10000人、目前8000人，而米格仅有300多人）。更关键的是，凡客2011年巨亏数亿元，而米格在收入达到50万美元时就实现了盈利。
一、凡客：立足大陆，所谋甚大 VS 米格：立足台湾，稳扎稳打
随着2008年服装电子商务行业领导者PPG创始人的潜逃，凡客诚品接过了服装电子商务领跑的大旗，成为业界关注的新星。而2007年后中国网络零售行业出现的井喷式增长，为凡客诚品的发展提供了巨大的机会。多轮的风投投资，更是成为推动凡客成长的利器。之后凡客一路狂奔，以大规模的广告投放、力度强大的促销活动、有一定品质保证的产品，吸引大量消费者购买，并树立了不错的口碑。
2010年开始，凡客进入更加野蛮的生长阶段，年度销售目标多次更改放大，品类范围不断扩大，并且进入了快递环节。凡客诚品的品类拓展到男装、女装、鞋、童装、配饰、家居六大产品线，产品超过3万种。为了提升用户的体验，推出一个月免费退换货、开箱试穿和全面免运费的措施，呼叫中心规模超过千人，在北京、上海、广州、武汉等地自建仓储和配送队伍，为消费者提供12小时、一天两送的快捷和个性化配送服务。
中国大陆庞大的市场潜力，似乎为凡客提供了无穷的机会，凡客的野心一次又一次地膨胀，摊子越铺越大，管理难以精细化，亏损也随着销售额增长而越来越高。
与中国大陆13亿人口所支撑的无限潜力相比，仅有2300万人口的台湾，网络零售市场的吸引力和想象空间无疑要小得多。诞生于台湾并以台湾为主要目标市场的米格，没有野心勃勃的宏伟规划，没有浮躁的心态，唯有脚踏实地的运营。与包括凡客在内的中国大陆知名电商动辄吸引数以亿计的风投融资不同，米格的资金基本上都来自于创始人团队的自有资金，因此对盈利的追求成为其可持续发展的前提之一。这一切都使得米格从一出生就要求比凡客更为理性。
中国传统零售渠道具有环节多、效率低、成本高的特点，服装行业的状况尤为突出，加价率（零售价是出厂价的倍数）普遍在6-10倍。凡客一开始尚有清晰而现实的定位，就是利用网络零售打破传统渠道的弊端，缩减渠道层级，降低运营成本，加快对市场的反应速度和库存周转，从而以比传统渠道低得多的价格向消费者提供质量可靠的服装服饰。这一定位使凡客拥有了相对于传统零售的巨大优势，这也是凡客早期成功的重要基础。2008年和2009年凡客都有盈利的机会，但为了实现更宏伟的目标，凡客放弃了。
不同商品品类由于处于不同的发展阶段、具有不同的特性，消费者对各品类的要求也有所不同。以快时尚为例，消费者对服饰的快时尚要求越高，服饰更新频率越高，消费者重复购买的次数可能就越多；但对于家居品类，消费者的购买频次明显要少得多，因此其更新频率也无需像服饰这么快。ZARA是全球公认的具有最强大供应链系统的服饰品牌，其在男装、女装甚至童装领域都非常成功，但在涉足家纺后，业绩远不如服饰业务突出，原因就在于这两个品类的特性有所不同。凡客想在短期内在多个品类创造全方位的优势，最后的结果只能是没有突出的优势，难以给消费者清晰的印象。
世界上以成本作为优势的品牌商和零售商，如ZARA、宜家、沃尔玛、阿尔迪，都不会进行大规模的广告投入，大多以口碑相传或其它低成本的推广方式以及自身性价比优势，带动消费者购买。而凡客却在风投的支撑下，以大规模的推广来快速推动自身规模的膨胀。据华瑞网标公司的调查，仅在2009年凡客投入网络的广告费用就达到了5.2亿元，在全中国排名第二，超过了耐克、联想集团等知名企业。如此规模的广告投入，显然与低成本、高性价比的定位相悖。
米格与凡客初期的定位类似，即以优质低价的高性比取胜。不同于凡客的是，米格在多年的发展过程中，这一定位从未变化，而是不断得到强化。米格以“简单、专注”作为其运营的核心理念：产品几乎全是全年长销款，只在颜色、版型与少许印花图案上做些调整。由于产品款式集中、变化更新少，米格一方面可以通过每个款式的规模经济降低成本，另一方面也可以更好地选择加工厂，并与工厂一起不断优化采购和生产，最终实现质量成本的领先。与凡客自建物流不同，米格将仓储、物流全部外包，节约了大量固定投资。与凡客靠广告拉动业绩增长不同，米格的业绩80%是靠老顾客的回头购买，仅有10%是靠广告拉动，真正做到了成本的节约。
2011年是中国网络零售行业的一个转折年。在这一年，乐酷天、MSN商城有品网、品聚网、大货栈等停业，走秀网、乐淘网等垂直网站都采取了不同程度的收缩策略，热闹的千团大战转瞬成为历史，网络零售行业由风投眼中的香饽饽急转直下变成了冷馒头。正是在这一年，中国网络零售行业从虚假繁荣逐渐回归理性。
2011年，凡客诚品也吞下了好大喜功、自我膨胀的苦果。据凡客上市申报材料，2011财年（2010年7月至2011年6月）当期实现销售收入19.37亿元，较上一财年的4.72亿元增长了300%，不过，其净亏损额，也由上一财年的6800万元增加至4.86亿元，增幅超过600%。凡客库存积压也非常严重，截至2011年9月30日，凡客的总库存高达14.45亿元。
2011年年中，凡客开始收缩，销售目标从100亿元砍到了60亿元，并把盈利视作最重要的目标之一。为了提高效率，凡客首先对公司产品线进行调整，将SKU缩减为2011年的一半。凡客还启用“末位淘汰制”，裁员5%，目前员工总数从2011年7月最高峰的超过10000人缩减到8000人。对于旗下快递如风达，凡客更是进行了大刀阔斧的改革。不仅裁员2000人，原先覆盖的26个城市也将裁撤至6个。凡客还减少了四大门户和部分垂直网站广告投入，线下也减少了公交车等广告站牌的投放。
2011年9月凡客成立了数据中心，一方面使产品线的合并与关闭，甚至是职位调整，更多地用数据说话；另一方面也更加关注库存周转、售謦、毛利率等反应内在经营质量的数量，而不仅仅是以前所关心的销售额、新增用户和老用户这三个粗放的指标。科学的数据分析大大提升了管理的精准性。
1、商务部电子商务和信息化司司长李晋奇表示，预计到2013年，中国将成为全球第一大网络零售市场。能在中国大陆取得领先地位的网络零售公司，极有可能也可以领先于全球。巨大的发展潜力吸引了各路资本进入网络零售市场，一方面促进了市场规模的快速放大，另一方面也导致竞争异常激烈。不能在规模上快速增长的电商企业，将被湮没在无数电商的海洋中，得不到风投的青睐，从而在竞争上处于更加不利的地位。规模已成为电商企业获得未来生存和发展机会的重要筹码。
2、大量资本的介入，使得电商企业可以不计短期盈利、可以超越自身能力地去做大规模，而拼价格、拼推广投入、拼SKU数量是最简单、短期最有效的手段，同时也是最粗放、最容易造成后遗症的手段。凡客诚品的发展路径就是这一逻辑的典型代表。2011年一张凡客的“典型”订单构成大致如下：客单价108元，产品成本71.5元，物流成本14.5元，分摊到其中的营销成本26元，其他运营成本23元，净亏27元。正因为有大量风投兜底，凡客敢于以亏损价销售，敢于投入巨大的广告费用，急于快速拓展品类范围。
3、市场机会、风投和自身膨胀的野心共同推动着凡客们一路狂奔，全面扩张，迅速陷入了复杂化的陷阱。规模越来越大，运营越来越复杂，效率越来越低，竞争力没有明显增加，亏损却越来越大。当资本热度退却后，这些企业迅速陷入了危机。2011年以来，“裁员”、“倒闭”成了与中国电商企业关联最高的词汇之一。凡客幸运的获得了六轮融资，手中握有一定的“储备粮”，给自身的战略调整留下了一定的空间。
4、目前越来越多的传统品牌已经上线，并取得了越来越好的网络零售业绩。以2012年双十一促销为例，服装、鞋和家居品类的第一名分别为杰克琼斯、骆驼和全友，全部是传统品牌。以凡客为代表的自主品牌B2C企业将面临越来越大的竞争压力。传统品牌商在品牌形象、消费者基础、渠道网络、溢价能力上都具有明显的优势，如果凡客们不能充分发挥电商企业在前台的网络互动以及后台的数据分析上的优势，从而更好的提升消费者网络购物体验，并以数据分析为基础强化供应链效率，那么将在与传统品牌的竞争中全面落败。
