主题：百货、购物中心如何度过项目培育期？

近日，听欧亚的曹和平总在分享该企业的：“小炉烧大锅——烧不开”“大炉烧小锅——容易糊”的理论，想起数年前总结的零售新项目培育的“烧媒炉理论”。

百货新店在培育运营期的前二至三年，遇到最大的瓶颈之一就是如何进行品牌优化的问题，商场在培育期由于客户基数有限，品牌组合不合理(很少有商场能够根据立地，制定合理定位后一次招商到位的)，因此一般在开业的半年至一年之后，就会进行大幅度的品牌调整，这种品牌调整对强势的连锁百货而言不是什么难题，但对许多单店经营或对供应商掌控能力不足的连锁企业而言却足以造成巨大的威胁，特别是许多首次进军百货市场的企业(如连锁超市企业或商业地产开发商向百货业延伸)，在面对新店培育中的“调整墙”①时，往往手忙脚乱，苦恼不堪，笔者结合多家成功度过新店培育期的商场及亲身经历的多家百货新店培育过程后，总结成“烧煤球”新店培育理论，期望给正处于培育期或正撞向“调整墙”的企业一些启发。

烦人的“塌炉”

在无法使用煤气的农村边远地区，烧饭做菜不是柴火就是煤炉，煤炉一般由五节煤球组成，在首次点燃煤炉或偶尔忘记换煤球的时候，煤炉很容易发生“塌炉”现象(如下图)，“塌炉”，意思就是五个煤球无法全部燃烧，比如只有底部的一到二个煤球是燃烧的，上面三到四个都是冰冷的，等到上面一个煤球被底部煤球点燃时，下面的煤球已经燃烧殆尽，如此再三，架在煤炉顶端的锅壶始终无法着热，煤炉的烧饭做菜功能名存实亡。

大量百货新店在培育期就如同这些“塌炉”了的媒炉，由于首次品牌招商不到位，或者后续促销推广效果不佳，整个商场无法“完全燃烧”，人气不旺，商业死角多，在经营了半年至一年之后，大量品牌纷纷要求撤柜，商场招商及经营面临着巨大的压力。

以某连锁百货体系内的一家新百货T商城为例，T百货为全国性连锁百货品牌，公司每开一家新店，都会让原体系供应商支持、配合开新柜台，不愿意配合的供应商，商场就以“不配合将终止所有成熟店合同”相威胁，由于近年扩张速度过快，许多新店销售业绩不佳，许多品牌供应商几乎将成熟店的“赢利”透支殆尽，T商城作为一家定位高端的百货商场，一楼聚集了大量的国际名品，二楼至七楼除了扶梯口少量优质品牌外，中岛及角柜均是一些与全市其他百货相同的品牌或杂牌，由于一楼与楼上客群及定位不符，因此在经营一年之后，二楼以上品牌纷纷撤柜(在没有生意的新场，不管是租赁还是联营，品牌的支撑期限一般为一年左右)，为了保证项目的正常运营，T百货集团总部下了“稳定压倒一切”的命令，规定集团招商部不计成本也要稳住T商城的正常运营，于是，在撤退了一批供应商之后，招商部又对现有成熟店合作伙伴们威逼利诱，许诺以降扣、补贴装修等形式让成熟门店的供应商“支持”T商城，但由于体系内之前开的几家新店还在培育期，许多“支持”的品牌还处于亏损状态，因此除了几家走量的品牌外，大量品牌纷纷以退场反要挟，T百货一时陷入“塌炉”的风波之中。

怎样避免“塌炉”

类似T商城这样的百货新店为数不少，这类新店往往这个品牌引进了，那个品牌却撤场了，拣了芝麻，丢了西瓜，就如煤炉中的煤球，好不容易上面一节点燃了，下面那节又灭掉了，顾此失彼，，怎样才能避免“塌炉”，怎样才能让煤炉正常地燃烧呢?

在首次点燃煤炉的时候，一般会(如到邻居家换)取一二节已经点燃的蜂窝煤放在最下方(这就如同新店前期招商引进一些知名、带客流的基础性品牌)，上方再堆三个未开始燃烧的新煤球(类似新店前期不能一次性将所有目标品牌全部引进一样，只能引进一些反应不那么热的品牌)，为了快速推进上面三节冷煤球的快速燃烧，一般会在炉壁旁边浇一些汽油或加一些柴火(如商场前期的停车免费、大量的促销、优惠、互动推广等活动)助热，这种情况下，易燃性强的煤球(品牌组合到位，带客流，有业绩的品牌)在下方二节的引燃及汽油柴火的助热之下，很容易就全部燃烧起来，而那些易燃性弱的“冷煤球”(品牌性不强或重复度严重，不吸引客流，没有销售业绩的品牌)不但不能受外界的助热所点燃，还可能让下方二节煤球也冷却掉。

以Y商城为例，商场开业初期在一楼的女鞋及化妆品的品牌组合、招商方面做的很到位，但在二楼及以上的少女装、少淑装及男装、箱包皮具、运动休闲等品类的品牌组合非常弱，同时作为首次成立的百货公司(公司经营主体为连锁超市，首次进入百货领域)，店长、经理、主管都不专业，店长是从其他公司分管招商的副店长挖过来的，经理是从超市主管提拔进来的，主管是从超市员工提拔上来的，在品牌和人员都大量充斥着“冷煤球”的情况下，商场从开业以来虽然拉了许多促销活动，打了很多的广告，停车位也一直是免费的，但业绩从来就没有好转过，过了一年半之后，由于客流稀少，连原先一楼那些女鞋和化妆品品牌都纷纷要求撤柜，无奈之下公司不得不低价将该物业转租给本土一家成熟的百货公司，而只保留商场内的超市部分用作自己经营。在本土这家成熟的百货公司全面接手之后，公司首先安抚住一楼的女鞋和化妆品品牌，引进了部分珠宝首饰品牌，同时对二楼及以上楼层进行大幅度的品牌升级调整，并在顶楼引进名品折扣中心，在新商场的综合运作之下，一年之内Y商城的客流翻了3番，销售业绩比原来提升120%多，第一年即实现全面盈利。

在新煤炉的管控过程中，通过外围助热物(顶楼的名品折扣中心犹如浇了汽油的煤球)及易燃性强煤球(中间的品牌改善)的加入，新场很容易就做热做旺，而要想避免“塌炉”，最好的办法就是通过各种方法持续地给“煤球”加热。

烧旺煤炉的几种方式

总结烧旺煤炉的秘诀，我们发现有如下几种方式：第一是给煤炉内持续增加一些易燃性强的“柴火、汽油”等助燃物，这些“柴火、汽油”具体表现在新店运营层面就是给项目增加一些聚客性强的业态、品牌，如一些超值、免费的设施及活动，通过这类助燃物的持续加热，自然带动商场的人气和业绩，这类方式可以帮助煤炉快速烧旺，但投入成本高，需要具备一定的运作技巧;第二种就是在无力具备“柴火、汽油”这些外力时，找邻居多换取一些煤球也是一种方法，即用自己没有燃烧过的新煤球换取人家已经燃烧的差不多的热煤球，这种方法燃烧速度快，但损失能量及效益，具体说就是引进一些专业店或一些手上握有大量品牌资源的大代理商，通过他们手上拥有的“燃烧的煤球”，快速点燃煤炉，这类供应商由于手上握有的谈判筹码高，因此会以低租金、长租约等形式相要挟，虽然可以让商场品牌招商快速到位，但影响商场整体收益;第三种方式是“两节带一节”模式，即有二节热煤球的情况下，不急着一次把五节煤球全部放进去，先用二节热煤球来带动一节冷煤球，等到第三节也开始热了，再放进第四节，这种模式虽然周期需要长一些，收益也慢，但成本低、风险小，同时可以让商场有种“整体一直保持向上势头”的感觉，对供应商及公众有较大的吸引力。

以厦门拥有11万㎡的S商城这个shopping mall为例，S商城自2001年开业以来，前二年并不急着把五个楼层全部招满、开业，先期只是开了地下一楼的沃尔玛和地面一、二楼，外围地面1000个停车场全部免费使用，场内密密麻麻分布着大量的餐饮店、冷饮店、休闲娱乐设施。利用商场的培育期，商场一方面沉淀了大量本土商业运营经验，另一方面通过前期的营运实践，储备了大量的人才、品牌及顾客资源，二年之后，应大量品牌供应商及顾客的强烈要求之下，公司陆续将三、四、五楼开放营业，并获得了巨大的成功,在该项目整体运营5、6年之后,该公司二期近12万㎡(分为A、B、C楼)的商业体量再次开业，同样的，该公司的二期项目还是先开放其中A、B楼，C楼仍然在静待最佳开业时机。

结束语：

其实，所谓的“烧煤球”理论，核心讲的是商业运作中应该注意运作“节奏”的控制问题，即成功商业的运营是“递热式”?而非“跨越式”的，如在用人方面，上述讲的Y商城管理团队自上而下都缺乏岗位任职经验的，这种团队要整体成功很难，但如果有经验的员工占多数，缺乏经验的员工占少数，以旧带新，这种团队还是有希望的，但如果一个团队里面全部都是新手，老手寥寥无几的话，则这种团队一定是慢热甚至把老手的热情都浇灭掉。

在笔者跟踪研究的许多商业项目里面，立地、交通、体量等均有非常明显的竞争优势，但由于对节奏控制不当，往往一开业就希望把项目整体启动，结果由于后续运营跟不上，顾此失彼，连许多原本优秀的品牌都拖累了，实在可惜。因此笔者的建议是，对于许多首次进入百货、购物中心运营领域的商家或对品牌供应商掌控、招商能力不强的公司而言，与其期待着一蹴而就，不如类似S商城那样，先审时度势，结合市场情况及自身资源现状，稳扎稳打，按部就班地朝自己的节奏和目标挺进。