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新店培育 店长杀手（又名《新店有毒》）

——谨以此篇献给所有为新店无辜牺牲的店长

陈继展 【文】
不止一个人说过做零售累，折腾人，然而还是有大量的人前赴后继地杀进这个行业，我也不例外，当然，我是在还没意识到零售业折腾人的背景下进入这个行业的，等到深入了解，发现零售之累人以后，转移成本已经太高，不得不继续负隅前行。然而我发现，零售企业最累人的不是招商、营运、企划，而是肩负企业赢利使命、员工成长、顾客满意以及内部营运的店长。让我有这个认知，是基于企业在短断2年时间内换了三任店长。如果说店长一职对一名职业经理人来说有利处的话，不外乎是有机会独当一面，多了一些受人尊敬与自我实现的成就感，而对于弊处而言，除了承受销售指标的硬性压力外，对门店的全面责任、承受总部及下属的信心委托、协调企业公共关系等无一不考验着店长的能耐，与企业高管分管某一具体领域而言，店长显然更劳神劳心劳体，非具备“智信仁勇严”的零售全才不可。

第一任店长：第一个吃螃蟹的人

公司的连锁扩张第一步是在企业缺帅少将的情况下，硬性从所有高管中选派了一名店长，从起用之初，这种委派似乎是个人能力的体现以及组织对个人的极大信任，然而回过头来看，在高管中或是有皇亲国戚的太保级人物不愿意领队作战，或是拥有数十年企业资历枝深叶茂怕受风险；或是只拘于一格局限于某一专业领域。由于斗志、态度、能力等问题，诺大一个高管团队真正可以承担店长一职的寥寥无几，而作为第一家连锁门店，由于长期的眼界、知识、经验等原因，从中层中直接选拔，风险显然更大，因此公司的第一任店长，那个拥有无限精力和激情，愿意接受挑战及压力的男人，就承担起了企业连锁扩张第一个吃螃蟹的人。

1、风萧萧兮水易寒,壮士一去兮不复返

由于是企业连锁经营的第一步，因此在新店选址确定之后，集团总部就集结所有力量向新门店进攻，从内外建筑的改造装修、场内水电线路的铺设、新店的部门设置、再到人员的选派。基于总部旧有国营机制的弊病，公司特选派了一批没有国企作风，思想相对开放创新的年轻人前往，一方面意给新店一个全新的企业环境，另一方面也为企业的后续成长培养新人。于是在相关软硬件设施逐一到位之后，一个全新的团队就在店长的带领之下意气风发地杀向市场。新管理团队入驻新店以后，先着手商场经营门类的规划、楼层柜位分布、品牌招商、进场装修等前期筹备工作，并于二个月后的国庆节，一个崭新的百货商场顺利启幕。

从商场的前期筹备到商场正式开业，整个团队的磨合、运营看起来似乎相当顺利，新商场的首任店长也至此正式开始了掌舵之旅,带领这支全新的队伍驶向暗流涌动的商海。

2、焦头烂额的灭火队队长

选择黄金周、春节等重大节假日开业是商场成功开业的策略之一，公司的新店选择国庆节开业的目的也不言而喻。2.5万平米的商场，开业七天日均销售在50万左右，虽然销售不是特别的差，但这个销售结果仍然与集团的期望值有所偏差，公司期待通过在国庆节开业到春节这段期间的推广，能让商场整体销售有个比较理想的状态。

针对当地百货业的市场空隙，新门店定位为“高档精品百货”，主要以国际名品及奢侈品体现商场的差异性，由于当地奢侈品市场的空白，新店的这个定位无疑拥有先天优势，但相对于总店数十年的品牌信誉以及先天的落地优势，新店作为新开门店，一方面供应商信心普遍不足；另一方面，由于定位高端，许多国际一线品牌招商进程艰难，因此在商场开业之初，就存在品牌组合与定位不匹配的先天劣势。

此外，相对总店多年的品牌沉淀及庞大的忠诚客群，新门店在培养顾客消费习惯上存在着很大的差距，由于团队过去习惯于总店自然人流带来的销售增长，因此在新店开业后的一段时间之后，新商场缺乏有效的销售增长策略，在经营至当年的春节为止，商场的销售增长不明显，过了春节，商场销售更是出现了停滞甚至衰退的迹象。

品牌引进不力以及销售增长策略的匮乏令新门店在开业不到一年时间之内就面临着巨大的压力，销售不力更是引起企业的连锁恶性反应，虽然作为“土拔店长”，首任店长的群众基础深厚，日常工作生活中也很能为管理团队及一线员工着想，敬业精神也值得称赞，每日从早到晚，一天十几个小时都堆积在公司。但许多习惯于在其他门店每日热销的营业员还是对商场产生了极大的恐惧，调离商场成为大家的普遍意愿，管理团队面对裹足不前的销售业绩,人心也开始浮动。以品牌招商不到位始，到公司上下员工人心浮动止，企业陷入四面楚歌，四处着火的状态，店长成为焦头烂额的灭火队队长。

（反思：所谓“企业销售好时一切问题都不是问题，销售不好时一切不是问题的问题都是问题”，虽然不全对，但也说明了利润是企业经营第一要素的这个真理，从这个案例来看，新商场成功经营的几个核心要素，一是品牌的招商组合一定要在开业之前就要到位，宁缺勿烂，如果品牌组合不到位，宁可适当延迟开业时间；如果高端品牌招商有困难，宁可务实点，降低企业定位，先生存后发展，在销售稳步的基础上进行逐步提升；其次，企业开业之后，需要制定长期持续的销售增长策略，以保证供应商及员工的信心。）

3、遭遇滑铁泸

当商场经营至第二年五一节销售仍然无明显起色之际，供应商及员工信心跌至谷底，企业面临着两个选择，一是放弃市场，二是换将，基于股东要求，企业的连锁发展趋势不可逆转，因此在次年的6月份，公司决定高薪聘请国内定位相当的百货店的店长，想通过职业经理人的空降实现企业的起死回生，首任店长在经历一年艰辛的开业守业之后，退出了新店的经营。

第二任店长：落寞的职业经理人

所谓“当局者迷，旁观者清”，相对首任店长而言，第二任店长以职业经理人的身份入驻显然在经验及旁观角度更有优势。不管经营结果如何，第二任店长的入驻显然给这个濒临危难的企业注入一股全新的活力。

1、职业经理人的第一要事

所谓“新官上任三把火”，担任过国内数家著名精品百货店长的第二任负责人空降新店伊始，就针对企业现状召开了全员大会，首先从国内精品百货的行业现状分析，到商场现状说明，再到今后全年的整体工作思路描述，企业内部人心浮动现象暂时得到了缓解，在入驻了企业不到一个月，新店长就带领团队迅速拉了一波“升级调整，多买多送”的满百送促销活动，促销力度超过当地前所未有的水平，短短的一个月之内，企业销售较上个月翻了将近一番；在紧接着的第二个月，正值商品换季出清的季节，公司又再次拉了一波力度更大的出清活动，同时在商场的公关活动、气氛活动、美饰等进行了大幅的改造提升，并不惜血本加大了广告宣传力度，促销活动以及广宣力度的加大，一时让商场成为当地的热门话题，其他商场在受到攻击之后也纷纷拿起价格武器，以满百送的促销活动进行反击，在第二任店长入店之后的短短三个月内，本地的商业市场变得硝烟弥漫。

而另一方面，在品牌招商引进工作上，新店长也利用自己原先担任其他门店期间的资源优势，大肆引进大量富有影响力的品牌，短短的半年之内，商场的品牌组合有了较好的提升和改观，新商场犹如一个久病初愈的病人，身体逐步变得健康、结实。

在团队的工作氛围及企业文化方面，一方面新店长的自信与强势给管理团队上下注入了强势的信心和希望，另一方面新店长的敬业及严明也让团队的战斗力有了明显的提升。

截止新店长入驻新店半年，这个以高薪聘请来的职业经理人基本上完成了空降职业经理人入职后的第一要事——销售的持续稳步增长，同时团队战斗力的加强以及商场品牌招商的逐步成熟到位也为其后续职业生涯打下了比较良好的基础。

2、职业经理人的基本素质

正当所有人都看好新店长带领的管理团队的时候，紧接着发生的几个事件令这个新门店再次遭遇换人危机，首先是在品牌调整工作上，新店长在对二、三、四楼的品牌进行重新调整时，基于之前几个门店的成功经验，采取“同关同开”的调整策略，在全场范围内进行统一撤场、统一进场装修，撤场的工作做的很顺利，但在统一进场装修工作上，由于品牌组合定位过高，商场扶梯口的几个核心柜台专门预留给大牌，受合作条件、大牌自身开店计划等因素的限制，迟迟不能落位，致使在整个商场在开业之后的一、二个月时间之内，只能以临时特卖柜的形式存在，影响销售不说，更影响商场整体形象及已入驻品牌的信心。

另一方面，基于品牌招商的逐步到位，之前那种满百送的硬性促销手段已逐步不为那些供货商所接受，同时由于满百送活动的泛滥，顾客对类似促销活动缺乏兴趣，公司后来强行拉动的几个促销活动对销售促进的帮助十分有限，我们说营销就是“需求+超值”，当市场有需求的时候企业只需一点点的超值即可对销售促进产生较大的作用，而当市场没需求的时候企业还是想以超值来赢得市场必定得付出高昂的代价。

紧接着，在几个重点柜位招商不利，促销活动效果不理想的情况之下，一贯和谐的管理团队再次出现浮躁的情绪，新店长认为管理团队是老国企作风，主动性、敬业精神均有待提高，而团队内部却认为店长一遇逆境就大发脾气，从早上9点到晚上22：30，自己每日不休息，不管公司有没事，都要求大伙加班。主要负责人与团队之间的关系出现了一些微妙的变化，原本深具凝聚力的团队开始出现相互推诿、责怪的态势，虽然表面上还是一派和谐，但职业经理人与团队之间的相互信任度已明显不如上任初期。从大力度促销、品牌大力引进开始，到团队上下人心隔阂止，职业经理人的基本素质受到严峻的考验。

3、再遭滑铁泸

虽然重点品牌还未完全引进，固定促销模式也未取得预期的目的，但企业整体环境较之前已有了很大的改观，商场最核心的问题已经不是经营本身，而是演变成负责人与团队之间的配合及相互信任的问题，而在此时，集团总部为了配合新店招商，同时也为了防止新任店长临时离职给企业带来的过渡危机，因此从总部抽调两名精干前往，一名担任高级招商经理，协助新店长招商，另一名担任副店长，协助安抚管理团队。

在谣言满天飞的环境之下，第二任店长再次遭遇滑铁泸，黯然退出新店的经营。

第三任店长：时乎？运乎？

在第二任店长撤离新店之后，公司并未增派新店长，而副店长也名正言顺地行使起店长的权利和义务。然而截止第二任店长离店为止，新店并未真正实现赢利，与前两任店长相比，第三任店长是从中层岗位上直接提拔，因此其能力及经验自然受到公众的置疑，是集团总部让第二任店长早点离职的工具？或是总部人员分流大势所趋？在第二任店长离职之后，企业的经营环境再次陷入低谷，但场内品牌的规模及层次较之前有了明显的提升，同时商场本身的知名度及固定客流也有了一定提升，因此在副店长正式开始行使店长权利起，随着销售旺季的来临以及集团意识到总部对分店支持的重要性之后，通过数次总部及分店联合举办的大型促销活动的拉动，终于于新店的开业2年之后，企业迎来了全面的赢利，第三任店长也因此获得行业的普遍尊敬。

新店的开幕以及培育过程需要企业投入大量的人力、财力、精力，而作为门店灵魂人物的店长无疑是这场投资（资料、资源）运动的主角，成败功过责任重大。到新店任职看似是个人职场的一次突破和提升，实乃店长杀手，那些能够守店的人未必可以在新店的拓展中获得成功，这个规律不得不引起广大店长的深思。同时从三任店长的职业经历来看，总部对新店店长的期望值过高以及资源政策等支持力度不足是造成店长职场危机主要因素！

专家提醒店长——新店有毒，请做好防护措施。

呵呵~跟文章有同感