关键词：
购买代理 销售代理 平台经营 IT经营 信息共享 信息分析与活用
摘要：
最近被炒得火热的互联网+本质上也是信息化建设的延伸，企业之间的竞争已经上升到企业构建信息型组织并能活用信息的能力竞争，为何要构建信息型组织？如何构建信息型组织？信息型组织带来的企业重大变革是什么？碓胤咨询结合多年零售业管理咨询经验，以零售业案例来剖析信息型组织构建的必要性，供其他行业关于构建信息型组织的参考。
正文：
为何要构建信息型组织？
企业存在的意义是为顾客创造价值，更确切地说是满足顾客的的让渡价值，即顾客总价值与顾客总成本之差。其中，顾客总价值包括顾客在购买和消费过程中所得到的全部利益，这些利益可能来自产品价值、服务价值、人员价值或形象价值；顾客总成本包括顾客为购买某一产品或服务所支付的货币成本，以及购买者预期的时间、体力和精神成本。
以零售业业为例，为了提高顾客的让渡价值，零售业经营必须把握的四项基本原则：清洁卫生、亲切服务、商品齐全、商品新鲜。不管是何种零售业态，包括购物中心、百货、超市、便利店、服装专卖、家电专卖、餐饮业、电子商务等都应该遵循的基本原则。
为了充分掌握消费者的动向，主要依赖于两种途径，一种是依靠企业内部构建的ERP系统提供的顾客消费数据分析，这类信息是可以被结构化分析的；另一种是依赖于门店、网店一线员工与顾客零售距离接触后产生的碎片化、非结构化信息，而这类信息因为员工对顾客了如指掌而成为企业最宝贵的财富，但往往却又是被企业最为忽视的。因此企业应该花重金构建先进ERP系统，通过大数据运算逻辑进行顾客购物篮分析，并提供门店或网店自动补货功能，同时也因为一线员工最了解顾客需求，企业的组织建设要围绕门店或网店为中心展开，组建门店与总部之间的信息共享体系，为门店提供强大的信息情报支持，让门店依靠假设-验证的方法提高销售预测能力从而精准订货，这才是正确的信息型组织建设。
如何构建信息型组织？
由于企业之间的竞争范围已经延伸到上、下游价值链的竞争，所以信息型组织也必须延伸到企业的供应商与经销商或加盟商。以沃尔玛、7-ELEVEn、星巴克、优衣库为例，他们提出了平台经营的战略，既把供应商、加盟商也视作客户，组织联合经营体系，打造统一经营平台，共同为顾客提供让渡价值。下面一一介绍他们的信息型组织建设经验：
沃尔玛：美国沃尔玛构建了Retail Link 系统，用来联接供应商与沃尔玛的CPFR（联合协同预测）经营体系，沃尔玛向供应商开放其商品销售的所有数据，供应商与沃尔联合协同进行销售预测，从而高效补货。以宝洁为例，沃尔玛大楼内设有专门的宝洁办公室，以便于他们随时进行信息共享与交流。沃尔玛也会把促销等会导致销售异常波动的信息提前告知宝洁等供应商，供应商便有足够的时间进行生产备货。由于沃尔玛有几十万个SKU商品，所以他们对门店的补货大多采用系统自动补货的逻辑，再由门店店长进行人工分析依据门店实际情况进行个别品类调整订货量。
7-ELEVEn：日本7-ELEVEn构建了综合情报共享系统，一端连接供应商，一端连接加盟商门店，核心供应商的ERP系统也是7-ELEVEn提供的，目的是将供应商与7-ELEVN构建成同一个信息型组织，7-ElEVEn的每日订单信息会自动汇总到供应商，供应商会自动将发货信息汇总到7-ELEVEn外包的第三方物流仓库的信息系统中去。7-ELEVEn的门店以员工假设-验证的方式订货为主，POS系统也能提供自动补货建议参考信息，要求兼职的大学生也能依赖信息系统的参考情报精准订货。所谓假设-验证，即“现状分析—假设—行动—验证”循环，不把商业经营活动看作是每日的重复继续，而是经常收集信息、分析信息，对顾客的需求及来店人数进行预测，对不同天气下顾客的嗜好及店外环境变化进行分析，为了应对这些情况而做出积极的提案性假设，对订货备货、卖场布置及商品陈列、待客方式及问候措辞等各种店铺经营行为进行排列组合。若结果验证与假设不一致，立即采取行动进行评估及改良。
为了让门店订货人员充分掌握企业内部、外部的信息，总部商品部每周会制作新商品发布信息，包括商品的口味、规格等特点、适用的人群，也包括如何销售、陈列的方法。另外也包括天气气象信息、电视广告对商品销量的影响。督导也会到门店周边收集学校是否有运动会等信息提供给门店，让门店订货人员有足够的参考信息去订货。督导也会把收集的顾客反馈信息提供给商品开发部门，以作为新商品开发或改良的依据。
星巴克：星巴克对数字化的拥抱，可以追溯到2008年霍华德·舒尔茨的回归。当这位星巴克创始人再次出山，担任公司CEO时，消费者行为已经发生了巨大变化，他们期待无缝的线上线下体验。 舒尔茨敏锐地预判到这个时代最大的变化就是数字媒介对人们生活状态的影响，他意识到必须把这个时代特征迅速融入到星巴克的产品和服务之中。自此，他做出了许多重大决策：明晰星巴克所处的时代背景，重新定位星巴克在其中的角色。他坚持投入IT基础建设、投资Square科技公司，并任命了CDO“首席数字官”，在企业内，亲手将星巴克带进数字新时代。 星巴克如此迫切地向数字化转移，原因很简单——消费者在哪儿，星巴克就去哪儿。
星巴克的首位CDO由Adam Brotman出任，他掌管着110人左右的团队。这个C字头的管理者，具体职责是什么？ 他要负责星巴克整个核心的数字业务，包括全球数字营销、网站、移动终端、社交媒体、Starbucks Card、顾客忠诚计划、电子商务、Wi-Fi、星巴克数字网络（Starbucks Digital Network），以及新兴的店内数字及娱乐技术。 在这个职位创建之前，星巴克的数字营销、星巴克卡片业务（Starbucks Card及移动支付）、客户忠诚计划是三个独立运营的部门。但其实，这三者是一回事，当明确了数字化战略的愿景，把三者结合起来时，彼此之间产生了新的惊喜。从2012年CDO设立以来，团队的工作主要集中在移动支付和客户忠诚计划：推出了有支付、预订功能的App，开发官方App以外的移动支付方式；调整会员系统和会员项目，整合会员卡与移动平台，等等。
优衣库：日本优衣库属于SPA制造型零售业，最明显的信息型组织特征是以商品部为中
心成立团队MD商品供应计划小组，时刻关注商品销售动向，由MD组织供应商、生产商、物流商、商品部、营运部、门店等建立商品开发与销售信息共享体系，营运部负责MD政策执行及顾客信息反馈。利用“假设-验证”思维实施“单品管理”，构建企业信息共享体系。
MD的主要职责有：工厂商品下单、商品企划计划表制作、历史数据分析、商品企划案制作、商品企划运营层面提案/确定（商品计划）、销售计划数据检证/确定、商品的追单/是否终止生产的确定、向运营部门传递商品相关讯息、推广计划及方案的讨论/确定、门店库存方案的讨论/确定、各部门销售/毛利/折扣/库存预算的讨论、市场调查、各商品主导会议、卖价变更方案制作/确定。
根据年度经营目标按照52周分解经营计划、商品计划、销售计划、采购计划，并进行科学合理地规划商品结构宽度、深度，以及不同季节每个SKU合理数量、合理的产品上架、下架时间，按照52周销售计划分析计划与实际达成的差距分析，形成拉式补货的供应链管理标准流程体系，最大化减少销售机会损失及防止库存积压。
优衣库也提出了围绕门店为核心展开业务的战略，老板柳井正完全否定了“总部决定，分店服从”的传统连锁店模式。优衣库的店长被赋予极大的权力，可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、广告宣传单的内容等也可以自主决策。
信息型组织带来的企业重大变革是什么？
信息型组织带来的重大变革是一切经营决策建立在信息的有效收集、整理上，而非人为的拍脑袋决策。信息型组织可以让零售企业由以前厂家的销售代理转型为顾客的购买代理，即真正洞察消费者需求信息，合理平衡符合商品生命周期的商品结构深度和宽度，以及各种增值服务，依托于IT经营平台建设及信息的活用，构建与顾客价值共创、共享的消费生活平台。其他行业信息型组织构建的原理也基本相似。
上海碓胤咨询简介：
上海碓胤管理咨询公司专注于精益零售理论与实践研究，重点研究零售业信息型组织、流程信息化、大数据分析。帮助中国零售业利用“假设-验证”思维构筑全员信息经营管理体系。激励员工自我经营管理决策，站在顾客的立场，成为顾客的购买代理，应对顾客瞬息万变的消费心理变化进行服务革新，永远与顾客的疲倦感作斗争。
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企业愿景： 帮助中国零售业转型精益零售业
核心价值观：专业成就客户、保守客户秘密
