主题：华润万家如何搞定TESCO中国，让时间说话

新闻应该力求真实、全面、严谨、积极，用负面、消极、“唱衰”来一味地求取噱头、博得关注并不可取。此前，笔者就以《你们并不懂，平台化才是飞凡的大战略》驳“界面”记者文章《飞凡电商今日上线，腾百万用50亿砸出了什么鬼?》。该记者文章有唱衰之意，但从文章内容看，只能说其“幼稚”。而近日中国经营报《华润万家并购TESCO存战略性失误，抛售比关店合算》看似“成熟”，却融入了太多主观意识，不够真实、不够全面、不够严谨。

在企业的融合过程中，出现各种问题是难免的，但称“艰难前行”并不妥当。笔者从华润万家方面的公开资料了解到， 其对合资带来的对财务状况的影响均有预期和心理准备，对合资后的融合过程有3-5年的阶段规划。记者因为华润万家整合乐购的过程中的几次“员工抵制”事件，就称“整合之路并不顺畅”“ 一路磕磕绊绊，艰难前行”。乐购员工的劳资纠纷，相较于品牌变更、系统切换、商品与供应链共享、电商上线、华创业务的剥离等一系列融合措施和成果，应该不足以说整合之路 “艰难前行”。

而认为整合之路 “艰难前行”原因是“中外企业的管理体系和文化差异”这未必有点“上纲上线”“一刀切”。所谓记者与专家，提及兼并重组，必言之“管理体系和文化差异”。诚然，管理体系与文化差异有之，但笔者认为差异并不代表好坏，如有主观认为在体系与文化上国有企业不如民营企业、中国企业不如外国企业，这有失公允。华润万家规划3-5年完成“融合”而不是“整合”， “融合”就是借鉴、互补、学习，是你我共融，不是有我无，你可以看出华润万家有足够的耐心和诚意做好合资公司的发展。至于劳资纠纷的问题，相比是在任何兼并重组中都有的问题，更何况“2N+3”的补偿让那个企业与员工不存在纠纷。

文章引用了“零售专家”丁利国的观点，认为“华润万家在整合TESCO的过程中，出现了三大战略性失误”。文中没有明确指出，笔者概括为，一是忽略了完全不同的企业体系带来的整合困难，二是放弃了相较更强的TESCO品牌，三是“TESCO从上市公司华创剥离出来“长远来看对TESCO的下一步发展并不利。笔者认为专家言论片面，要么是因为文章可能未能全面表达专家意见，要么是专家并没有深入了解TESCO与华润万家的融合。

所谓第一个战略性失误，前述已提及，不再赘述。第二个战略性失误，笔者认为品牌的强与弱，在于特定区域的实体门店数和覆盖率，在于档级定位与消费者的匹配度，不存在绝对的强弱，就如在华南地区华润万家的品牌就可以理解为强于TESCO乐购。华润万家大卖场品牌沿用华润万家，而未改为“TESCO华润” “华润TESCO”，笔者认为并非华润万家在整合过程中的“老大”态度，而是基于品牌认知度及变更后带来的硬件、宣传成本考虑。至于专家认为”老大“态度，让许多TESCO老员工看不到(华润万家)体系的希望，导致TESCO员工的抵制，笔者倒是简单认为，其实就是劳资纠纷、利益分配。第三个战略性失误，”专家“点到即止，并无论据支撑。不是”TESCO”从上市公司剥离，而是华润万家。剥离使得华创股价上扬，估值趋于合理，不能说就是对(华润万家)发展不利，剥离后的华润万家有可能受华润集团直接管理，说不定会有更多的财务和管理支持。

文中还提到，业内人士指出华润万家在并购后的商品及采购体系融合、营运及营销标准统一上”做的也不好“，笔者认为缺乏证据支撑。业内人士”整合的最终目标是体现规模赢利，而这些提升的直接表现应该是在商品上，商品的进价下调，商品结构互补，销售量提升。目前华润万家的规模效应和区域优势没有转化成商品的竞争力“的观点并没有准确认识到华润万家与TESCO合资的意图及整合现状，并有常识错误。规模效应重要，但应该是有质量的规模效应，这也就不难理解部分门店的关停;另外实际上，合资后商品层面(供应链、自由商品、海外采购)的融合效应已经在显现，只是专家对更大的融合效应缺乏时间耐性;还有就是盈利的提升不仅在商品上，还有赖于系统、流程、人才等软实力，相比这应该是华润万家与TESCO合资更在乎的。

附补脑词汇

1、并购与合资

华润万家与TESCO中国的合作，并不是并购，是双方以80/20的比例成立合资公司。即便谈并购也应该是“间接并购”。

2、TESCO与乐购

TESCO是世界大型零售企业，乐购并不是TESCO的汉语音译，而是从顶新集团那里收购来的超市品牌。我们看到的“TESCO乐购“就类似于“华润苏果”。