主题：蓝月亮渠道革命再放大招 “弃线下”或旨为转型造势

9月16日，国内洗衣液领导品牌蓝月亮在北京召开新品发布会，隆重推出专为互联网渠道量身打造的新产品——蓝月亮机洗至尊。发布会当天，新产品已在蓝月亮微商城“月亮小屋”上线预售，套装标价139元。

至此，情况非常明朗，蓝月亮与大润发、家乐福等线下大卖场的“撕逼战”不是普通的零供纠纷，而是蓝月亮渠道革命的开端。

蓝月亮的渠道革命能成功吗?让我们先来看看这款被称为开启“机洗泵时代”的新产品——蓝月亮机洗至尊。

据老笑观察，蓝月亮机洗至尊最大的创新有三点：

一是采用高能配方，由普通的洗衣液变成高浓缩洗衣液，用量仅为普通洗衣液的1/3，8克洗衣液即可清洗8件衣服;

二是运用大容量泵头设计，一次一泵，操作简单，计量准确，能有效地避免此前的凭手感倒入洗衣液;

三是包装瘦身，设计精美，从2公斤的庞然大物变身小巧精致的“小蓝瓶”，天蓝的色调既展现了“品牌色彩”，也极具艺术美感、质感，一改过去的“傻大黑粗”，瞬间高大上起来。

我感觉，蓝月亮机洗至尊是一款颠覆式创新产品：轻盈精致、小体积大能量、操作简便，直击了洗衣液消费的痛点，提升了产品使用体验，应用场景向人性化方向迈进了一大步。

此前不久，我曾就“蓝月亮事件”写过一篇评论，认为如果全弃线下渠道，蓝月亮或与领导品牌无缘。当时主要基于三点作出判断：一是洗衣液过重，快递成本过高，不适合电商渠道;二是洗衣液是一种快消品，可替代品牌多，消费者的品牌忠诚度并不高;三是洗衣液是日用品，可能随时要用，而线上配送得一两天的时间，人们未必耐得烦等。

评论在联商网发出之后，获得不少网友的认同。有人认为这只是又一个“零供矛盾”的新案例，蓝月亮放出“渠道革命”意在增加谈判筹码，旨在向大润发们施压，最终会与各大KA“破镜重圆”。

后来看到纳爱斯集团董事长庄启传的一篇演讲，使我对自己的看法产生了强烈质疑。

庄启传说：蓝月亮近几年崛起的表现是可以看到的，当块状、粉状洗涤用品是主流时，它硬生生要开辟一块液状市场;当线下市场是销售主渠道时，它又要进行渠道革命，把销售重心转移到线上市场，就是说“我就是不与尔等相同”，一直在避开市场红海，寻找新的蓝海，这不是“APEC蓝”，这是一种创新驱动的蓝!他认为“在中国任何事都有可能，天下也没有什么条件都具备再革命的事，我想蓝月亮一定是谋定而后动的!”

俗话说，同行相轻、冤家路窄，而庄启传对作为竞争对手的蓝月亮却不吝赞美之词，以充满激情的演讲为大多数人并不看好蓝月亮渠道革命大唱赞歌，令我相当意外和震撼，也让我对自己的观点进行反思。

实际上，蓝月亮正在建设的电商渠道不是简单的线上，本质上是一种O2O，它不仅在天猫、京东等主流电商平台开设旗舰店，还在微信端开发了名为“月亮小屋”的官方商城和“蓝月亮科学洗衣”服务号，还有微商渠道和APP(极妆客)等，形成了O2O产品矩阵。

在线下，蓝月亮也展开了一系列布局，包括广聘“清洁顾问”和“拯救人”等合伙人。前者主要为以前的蓝月亮此前的经销商，转化为配送商之后负责所辖区域蓝月亮产品的宣传、销售、配送;后者是兼职的大学生，向亲朋好友推荐蓝月亮产品，引导其在“月亮小屋”下单，再由“清洁顾问”配送到家，类似于微商。通过分销、配送提点等利润分配，组成利益共同体。

应该说，这是极具想象力、接地气的布局，解答了我此前的质疑：

首先，针对洗衣液过于粗笨，线上配送成本高，它实际上并不进行单个产品快递，而是大批量运送至某地，再分配到各个社区的“清洁顾问”，按照线上订单配送到顾客家中。这种思路与阿里发展菜鸟物流、京东大建城市配送中心异曲同工，单个产品的配送只发生在“最后一公里”，物流成本不会上升;

其次，洗衣液替代品牌多不假，但蓝月亮以浓缩、泵头等创新技术做不一样的产品，提升使用体验，优化应用场景，走差异化经营之路，并且在央视、芒果台、腾讯视频等媒体投入视频广告，扩大品牌影响，塑造“唯一性”。鉴于蓝月亮是同类产品中的领导品牌，市场占有率超过30%，这种种努力应能产生不错的效果;

最后，为解决线上渠道配送时间长的难题，蓝月亮把仓库设在了社区，又有“清洁顾问”送货上门，配货速度或比顾客自己到超市购买更快。

因此我认为，蓝月亮的O2O渠道体系设计得很科学、合理、接地气，抓住了互联网，就顺应了风向;抓住了社区，就可能赢得消费者。蓝月亮的布局为消费者呈现出一道选择题：你是愿意去超市买一瓶洗衣液自己提回家，还是轻点手机后等着送货上门?相信大多数人都会选择后者。后者更适合都市快捷的生活方式，况且产品更轻便、更好用，显然也更适合“懒人经济”。

蓝月亮向线上渠道转型大方向虽然不错，也有可能获得成功，但决不会一帆风顺，甚至会遭遇波折，承受激进改革的巨痛：

首先，线下据点的建立决非朝夕之功，建得太密势必加大成本，过于分散又不利于配送成本控制，如何拿捏，需要在实践上反复测算;

其次，“清洁顾问”、“拯救人”都是新生事物，利益分配机制的形成、完善也需要时间，初期磕磕碰碰恐怕不免，如何尽快建立健全高效的激励机制是蓝月亮面临的一道难题;

再次，蓝月亮与大润发、家乐福等KA渠道决裂后，竞争品牌威露士、雕牌、立白等一刻也不会迟疑，肯定马上加大促销力度，抢占市场份额。在电商渠道走上正轨之前，蓝月亮销售剧减在所难免，极可能从冠军宝座上跌落;

第四，蓝月亮虽创造性地开发出互联网专供产品，但数量毕竟太少，机洗至尊一共只有4个单品(适合滚筒、涡轮2种洗衣机，各有亮白增色、深层洁净2种)，是否真正适合线上渠道也还有待时间检验;

最后，有多少人关注了“月亮小屋”?有多少人知道蓝月亮的天猫、京东旗舰店?对那些尚未习惯网上购物的群体如何引导?居住分散的农村配送问题如何解决?也都是蓝月亮急需解决的问题。

在老笑看来，蓝月亮虽然解决一些线上渠道难题，但渠道革命仍困难重重，前行的道路上充满了不确定性。这种转型应该合理地把握好节奏，稳健有序地推进才能最大限度地避免震荡。特别是不能完全舍弃线下KA渠道，须知洗衣液产品销售98%由线下完成，最近阿里、京东等电商巨纷纷收购、入股线下零售，也说明线下渠道仍具有不可替代的价值。即使蓝月亮的互联网+实施顺利(当然这会很难)，也应坚持“两条腿走路”，毕竟这是个多渠道时代。让客户有更多选择也是体验式消费的题中之义。

线下企业拥抱互联网最坚决、最果断、最义无反顾的，恐无过于苏宁，苏宁背水一战、先死后生的转型，固然令人起敬，但也使之蒙受了长达6年的巨额亏损，至今仍未真正实现盈利。而且，苏宁的转型并入放弃线下，相反，实体门店至今仍是苏宁收入的主要来源、盈利的中坚力量，如果没有那1600多家门店，就不会有今天的苏宁。

有人说蓝月亮退出KA渠道是为了砍减费用，我觉得未必成立，尽管蓝月亮需向大润发等渠道付费，但作为销量最高的洗衣液品牌，蓝月亮肯定是盈利的，实体渠道的利润对其布局线上渠道非常重要，互联网渠道要实现盈利至少在短期内恐怕非常难。

不过，截止到目前，蓝月亮并未公开宣布放弃线下渠道，与大润发、家乐福等巨头的分手虽然牺牲部分销售和利润，但却被众多媒体推到了聚光灯的中央，连续数月各种报道长篇累牍，从未间断，这种广告效应、造势作用恐难以估算，抵偿销售损失应绰绰有余。事实上，大润发、家销福虽有数百店，但在蓝月亮的销售占比中可能并不高，我国各类超市恐数以万计，蓝月亮的销售未必伤筋动骨，从这个意义上来看，蓝月亮堪称媒体运作高手。而这，对其布局线上肯定大有助益。

当此经济社会激烈变革的转型时期，任何创新变革都值得点赞和鼓励，社会也应给予变革创新者以欣赏、包容姿态，而不是一味地唱衰。我相信，只要蓝月亮继续坚持从消费者需求出发，持续提升产品使用体验、应用场景，它的渠道革命自有成功的那一天。