接上文Step4的现状分析，进入Step5的差距分析：
现有的业务功能、现有的ERP系统功能中都没有关于销售预算或销售计划的功能。所以差距分析是非常好找的。
重点是Step6新商业流程的变革：
在Step2中应有功能介绍中，MD的职能与以前买手或采购的职能不同，MD部门要协调从顾客需求开始，到总部商品的定款、定量，到供应商的采购、跟单、物流配送、商品如何在门店陈列上架、营销推广活动、数据分析等全价值链进行协调管理，也就是说MD是一门生意，既要会买也要会卖，既要定出合适的款，也要定出合适的量。
要适应这种新的商业模式，就必须要变革现有商品管理的组织架构、部门职责、岗位职责，过去各城市地区的买手要集中到总部来统一管理，以前是每个城市的小MD要负责所有商品的数据分析，新的组织架构下每个MD只负责某个小品类，但要负责全国所有门店的该品类销售动向追踪，有点像韩都衣舍的组织架构。
当组织架构确定后，接下来就是MD业务流程的整理了，需要整理从历史数据分析、到企业经营目标、开店计划、商品投放计划、采购计划、供应商管理、物流配送、销售上架、促销活动、销售结果验证等全部的经营过程的新业务流程。这个工作量非常浩大，因为要变革旧有的体制远比新建一个小公司的MD部门要复杂的多。
Step7，IT基础设施的分析：
由于MD系统仅牵涉到商品企划部门使用，因而对服务器硬件的性能要求并不高，采用中等配置的商用服务器即可。
Step8,关于MD系统的功能规划及投资费用预算：
MD商品销售计划系统的功能规划是可以按照客户不同品牌、不同销售渠道(门店或电商)，根据年度经营目标按照52周分解商品计划、销售计划，并进行科学合理地规划商品结构宽度、深度，以及不同季节每个SKU合理数量、合理产品上架、下架时间，按照52周销售计划展开商品投放计划及营销计划，形成供应商、总部、门店全价值链协同的MD商品供应计划。
基于这样的MD系统功能规划，选择合适的软件系统解决方案，是自建还是外购，要取决于企业自身的能力。根据MD业务功能的要求，需要开发出一款专门用于企业经营计划分解到52周每个小类商品投放计划的软件，将商品分为S、A、B、C四个等级，大家听的最多的是二八法则，即20%的商品会产生80%的销售额，在服装业一般是三七法则，即10%的SKU数的S类商品占销售额为40%，20%的SKU数的A类商品占销售额30%，30%的SKU数的B类商品占销售额为20%，占40%的SKU数的C类商品销售额为10%，即S、A的SKU数为30%，占销售额约70% 。对于计划中的S、A、B、C等级的商品在销售验证后可能变成新的不一样等级了，MD系统中是有计划和实际的对比分析的，方便MD商品管理人员及时调整经营策略。
Step9,关于MD系统的实施计划
如果一个企业的MD业务架构、组织架构还没有调整到位，是不建议硬上MD系统的，即使上了系统效果也不会好。中国制造业、零售业已经习惯于以产定销的推式供应链，认为没有计划反倒经营会更灵活。还有，如果企业商品的上货波段也很随意，不进行流程标准化，不按MD系统推荐的上货周期去进行，那上了MD系统也是没用的。
只有当MD业务逻辑、流程规范了，才能上MD系统，才能发挥出MD系统的作用来，而且实施MD系统的周期也会大大缩短，否则，实施计划的周期将会大大延长。
最后再缀续一点，MD商品销售计划不能指望通过一季或一年的运营就变得准确，也不要指望上了一套MD系统就能颠覆企业的经营体制，必须要经过几年的假设-验证，不断试错，最后才会形成自己稳定的MD经营模式和商品风格定位，优衣库发展到今天也是经过大量的试错的，真可谓是一胜九败。
中国零售业的小组MD制才刚刚开始，还大有可为。前天在与某零售家电的企业交流，他们也于今年组织架构变革为商品MD事业部制了，品类商品部门将会贯穿全价值链管理，即负责采购也负责销售，改变了以前商品与营运分离的格局，这也是其他零售行业进入MD改革的风向标吧。
