茵曼女装，纯电商做全渠道的典型代表。
特别是2012年进军全渠道失败，2015年重新做，此案例值得研究。
从电商发展历程看，方建华还是有战略眼光的，战略节奏不错，到目前为止。2012年做全渠道布局的商家极少，茵曼属于早知早觉的。
2012年的全渠道规划：
茵曼OAO模式计划：主打二三线城市，为实体店铺配备定制的OAO触摸屏，利用人机互动的方式(客户+OAO触摸屏)实现线上线下产品共享、会员共享、促销共享，并统一后端的ERP系统，仓储、配送体系，真正打通线上线下购物渠道。
2012年失败的原因是什么?(茵曼总结)
1、没做到同款同价。
对于茵曼而言，线下实体店首先遭遇了来自线上活动的冲击。由于线上销售的灵活性更大、活动更多、货品调动速度更快，这“对于线下的经销商而言是一种伤害”。实际操作中那些线上线下重叠的货品，常常会在线上打折，顾客到店里买了衣服，后来发现网上卖的更便宜，最后又都转向了网购。(摘录文档)
2、品牌定位问题
品牌定位，事实上也限制了茵曼线下实体店的发展。茵曼原本定位于小众市场，而互联网这个平台有能力让小众品牌产生大市场，但是实体店却不具备这样的能力。(摘录文档)
云阳子认为：同款同价是核心原因，线上线下都做好，不是简单的事情，但又是全渠道必须的事情。
棉麻艺术家的定位其实很不错啊!棉麻女装当然足够开实体店连锁的。棉麻女装小一点，慢生活更大点而已。方建华总结出一个品牌定位问题，并非失败的重要原因;这种认知，也直接影响到他将来的决策，往多品类进军。
2012年失败的原因还有什么?(云阳子总结)
云阳子个人认为，整体来说是战略实施的问题，影响到运营节奏。
1、运营节奏问题：快人一步，不要快人三步。2012年这个时机，搞全渠道不宜太快，专注做好“同款同价”就是快人一步，就会胜人无数;方建华非要搞一揽子解决方案，快人三步(系统整合花了半年多时间，耗资过千万)，越复杂，越容易失败。试点要轻快，试错要迭代。
2、操盘人的问题。战略方向很好，但是战略落地实施明显有很大问题。一个是运营节奏问题增加了项目实施难度，一个是没有解决好同款同价的问题。这个操盘人一般是运营副总，也有可能是方建华。很多项目失败的根本原因，还是在操盘人身上;只不过，很少人愿意承认这一点。
2015年茵曼重新做全渠道，而韩都衣舍曾经做线下店的后遗症是不再涉及线下实体，不仅仅是勇气，更是眼光。这一点，方建华更准。
2015年的全渠道规划：千城万店计划
1、投资一个亿，和茵曼粉丝一起在全国各地开1000家店;
2、把这个线下店铺打造成多品类的慢生活小站，并以此为依托打造“茵曼家“线下生活空间，营造慢生活“茵曼家”的感觉;
3、“茵曼+”整个店面是茵曼全品类的产品，空间陈列的每一件商品，甚至包括衣架、摆设，都可以售卖，粉丝可以把“茵曼家”直接带回家;
4、让粉丝经营“茵曼+千城万店”，创新粉丝文化，让粉丝成为集团的品牌合伙人。(摘录文档)
什么是“茵曼+”的模式?
粉丝做加盟商，零加盟费、零库存、零软装。具体来说就是，几十平方米的小店，由品牌供货，货品全部上架，去除一切中间商，无库存。同时，款式线上线下同步更新，价格也实时同步。
不仅仅可卖服装，还有居家用品，还有家具装饰，将来可能更多。
最重要的是，不压库存，加盟商可退可换。
加盟者有3大部分的成本支出：
1、货品保证金：加盟店主需要按门店平方数交付8～15万不等的保证金，两年合作期满后可以按约从茵曼取回。
2、店铺硬装：店铺装修一次性成本支出。无需软装费用。
3、经营费用：店铺租赁费用、人员开支等。
这和传统加盟还真不一样，看起来很美好!
云阳子当时两个想法，第一是方建华战略眼光确实好!第二是方建华野心(或者说雄心)确实大。
1、粉丝做加盟商。几乎是最好的加盟方式。类似直销(只不过叫有店铺直销)，圈人很厉害，黏性很强。而且能解决就业，1万个家庭，有社会示范效应。
2、茵曼+多品类。不仅仅是女装，还有童装，家具，将来还有居家服，居家生活用品等等; 茵曼家，搞的有点大，岂止是品牌O2O ,有可能也是平台。
茵曼家的2个发展方向。
或许将来茵曼家顺利，会往2个方向发展。
一个是无印良品，多品类自营商品，品牌O2O。
一个是小米，做生态链，平台方向发展。
无论哪个方向，都很大，岂止于大。茵曼将来能否成功，其实和我等并没关系。云阳子只不过好奇，什么原因让棉麻艺术家，变为慢生活。一切皆有因果，雄心也罢!野心也罢!都是事后定论。创业并不一定是要达到一个很伟大的目标!或许，找到初心，发现自己，才是创业的本来面目。
这也是我写本文的初衷。愿生活越来越美好，创业者加油!
- 该帖于 2015/12/14 13:26:00 被修改过