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主题:云阳子:茵曼的野心,岂止是O2O

云阳子

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茵曼女装,纯电商做全渠道的典型代表。

特别是2012年进军全渠道失败,2015年重新做,此案例值得研究。

从电商发展历程看,方建华还是有战略眼光的,战略节奏不错,到目前为止。2012年做全渠道布局的商家极少,茵曼属于早知早觉的。

2012年的全渠道规划:

茵曼OAO模式计划:主打二三线城市,为实体店铺配备定制的OAO触摸屏,利用人机互动的方式(客户+OAO触摸屏)实现线上线下产品共享、会员共享、促销共享,并统一后端的ERP系统,仓储、配送体系,真正打通线上线下购物渠道。

2012年失败的原因是什么?(茵曼总结)

1、没做到同款同价。

对于茵曼而言,线下实体店首先遭遇了来自线上活动的冲击。由于线上销售的灵活性更大、活动更多、货品调动速度更快,这“对于线下的经销商而言是一种伤害”。实际操作中那些线上线下重叠的货品,常常会在线上打折,顾客到店里买了衣服,后来发现网上卖的更便宜,最后又都转向了网购。(摘录文档)

2、品牌定位问题

品牌定位,事实上也限制了茵曼线下实体店的发展。茵曼原本定位于小众市场,而互联网这个平台有能力让小众品牌产生大市场,但是实体店却不具备这样的能力。(摘录文档)

云阳子认为:同款同价是核心原因,线上线下都做好,不是简单的事情,但又是全渠道必须的事情。

棉麻艺术家的定位其实很不错啊!棉麻女装当然足够开实体店连锁的。棉麻女装小一点,慢生活更大点而已。方建华总结出一个品牌定位问题,并非失败的重要原因;这种认知,也直接影响到他将来的决策,往多品类进军。

2012年失败的原因还有什么?(云阳子总结)

云阳子个人认为,整体来说是战略实施的问题,影响到运营节奏。

1、运营节奏问题:快人一步,不要快人三步。2012年这个时机,搞全渠道不宜太快,专注做好“同款同价”就是快人一步,就会胜人无数;方建华非要搞一揽子解决方案,快人三步(系统整合花了半年多时间,耗资过千万),越复杂,越容易失败。试点要轻快,试错要迭代。

2、操盘人的问题。战略方向很好,但是战略落地实施明显有很大问题。一个是运营节奏问题增加了项目实施难度,一个是没有解决好同款同价的问题。这个操盘人一般是运营副总,也有可能是方建华。很多项目失败的根本原因,还是在操盘人身上;只不过,很少人愿意承认这一点。

2015年茵曼重新做全渠道,而韩都衣舍曾经做线下店的后遗症是不再涉及线下实体,不仅仅是勇气,更是眼光。这一点,方建华更准。

2015年的全渠道规划:千城万店计划

1、投资一个亿,和茵曼粉丝一起在全国各地开1000家店;

2、把这个线下店铺打造成多品类的慢生活小站,并以此为依托打造“茵曼家“线下生活空间,营造慢生活“茵曼家”的感觉;

3、“茵曼+”整个店面是茵曼全品类的产品,空间陈列的每一件商品,甚至包括衣架、摆设,都可以售卖,粉丝可以把“茵曼家”直接带回家;

4、让粉丝经营“茵曼+千城万店”,创新粉丝文化,让粉丝成为集团的品牌合伙人。(摘录文档)

什么是“茵曼+”的模式?

粉丝做加盟商,零加盟费、零库存、零软装。具体来说就是,几十平方米的小店,由品牌供货,货品全部上架,去除一切中间商,无库存。同时,款式线上线下同步更新,价格也实时同步。

不仅仅可卖服装,还有居家用品,还有家具装饰,将来可能更多。

最重要的是,不压库存,加盟商可退可换。

加盟者有3大部分的成本支出:

1、货品保证金:加盟店主需要按门店平方数交付8~15万不等的保证金,两年合作期满后可以按约从茵曼取回。

2、店铺硬装:店铺装修一次性成本支出。无需软装费用。

3、经营费用:店铺租赁费用、人员开支等。

这和传统加盟还真不一样,看起来很美好!

云阳子当时两个想法,第一是方建华战略眼光确实好!第二是方建华野心(或者说雄心)确实大。

1、粉丝做加盟商。几乎是最好的加盟方式。类似直销(只不过叫有店铺直销),圈人很厉害,黏性很强。而且能解决就业,1万个家庭,有社会示范效应。

2、茵曼+多品类。不仅仅是女装,还有童装,家具,将来还有居家服,居家生活用品等等; 茵曼家,搞的有点大,岂止是品牌O2O ,有可能也是平台。

茵曼家的2个发展方向。

或许将来茵曼家顺利,会往2个方向发展。

一个是无印良品,多品类自营商品,品牌O2O。

一个是小米,做生态链,平台方向发展。

无论哪个方向,都很大,岂止于大。茵曼将来能否成功,其实和我等并没关系。云阳子只不过好奇,什么原因让棉麻艺术家,变为慢生活。一切皆有因果,雄心也罢!野心也罢!都是事后定论。创业并不一定是要达到一个很伟大的目标!或许,找到初心,发现自己,才是创业的本来面目。

这也是我写本文的初衷。愿生活越来越美好,创业者加油!

- 该帖于 2015/12/14 13:26:00 被修改过
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