实体商业的转型，实际上是意识和观念的转型。至少是观念意识的转变提升要走在前面。互联网时代，有人甚至喊出了“第四次工业革命”的口号，所以一切重新定义，消费发生了转型，以前固有的东西局限性越来越明显，这种局面促使我们自身必须适应并能迎合这些变化。
自以前的相关论述中，我曾经多次谈到零售转型的问题，在此，我进行一些赘述。以下我简要阐述几点：
传统零售企业面临重新定位，甚至涉及“基因改变”
互联网改变了时代，也就导致没有什么不能改变的局面，文化更替促动了消费转型时期的来临。过去我们身处的零售商业市场一直保持几个原始特征：1、竞争直面化;2、对手公开化;3、范围同城化;4、竞品清晰化;5、手段雷同化。
可是现在，这些都变得模糊，变得不可捉摸。
我们只知道除了原始的对手外，还有新的商业模式对我们构成威胁;只知道电商也在给我们带来极大冲击，而找不到这个不断发力的竞争对手姓甚名谁，因为我们面临整个电商行业这种商业形态带来的压力，而不是清晰可见的哪家线上店铺与我们对抗，所有的传统手段就像一拳打在棉花团上，心有余而力不足;
我们面临的竞争威胁绝不止于同城以内、我们自己过去划定的所谓商圈范围，而是线上商业可以触及的任何距离和角落。这种竞争涉及范围的加大和扩张，缘于经营方式的全新改变或者商业模式的变革，时代和市场需要我们走向改变，改变是进步的基础，没有改变就没有创新，没有创新就没有活力;
线上营销覆盖的商品范围几乎是全业态，你的店铺商场沦为哪种商品的“试衣间”、“体验场”你全然不知;
传统的营销推广手段也难于和网络营销缔造的粉丝营销、平台营销、互动营销抗衡。
上述这些局面，需要我们必须重新审视自己的市场究竟去哪儿了?自己的顾客去哪儿了?那么我们固有的基本定位都要做出很大调整。
1、原有的商圈定位和客群定位逐渐模糊。互联网向实体的渗透与交融，市场的针对性越来越缺乏可捉摸性，比如企业O2O，即便是本地的，也在不断放大消费客群的辐射范围，虽然基于地域的密度被不断稀释，但是，固守原有的商圈划分一定会使你逐渐丢失新的顾客，所以必须做出全新的调整，甚至推翻原来的商圈划分及其定位模式。
2、业态定位的改变。原有的业态定位发生改变是由于营销模式的改变和消费转型的到来。说来说去，是我们要面临全新的顾客——他们的消费心理正在变化，新的消费行为正在成为新的习惯，他们对商品组合、商品配置、休闲服务从功能化走向价值感触，缘于商品、人工、场景所提供的服务必须有全新的体验、价值化体验。
3、经营理念的提升。对零售业来说，未来基于商品和品牌而言，细分的市场边沿模糊，不管是线上市场还是线下市场，不管是同城还
是越域，零售企业或者门店一定要努力寻找、追求差异化。这就要求经营者在这个极具动态的时代与社会必须具备跳跃式思维，不断采取差异化的经营思路和营销策略，改变传统的经营理念，要求零售业的理念必须是生动性的、与时代合拍的、创新的、打动人的。
零售业的主力军是快消品零售，互联网商业经济特别是互联网零售的加入改变了零售的“基因”，差异化、创新化成为零售转型的关键策略。但是，创新经营，差异化策略不是随心所欲，更不可悖离快消品零售市场的核心顾客群体。
最近上海一家购物中心内有个叫“盒马鲜生”的生鲜食品店开业，据说它有个“另类”的待客方法：只接受支付宝会员消费，只接受支付宝个人消费结算方式。笔者以为，这固然也是一种创新，也是一种差异化经营手段，但是，这个生鲜店的定位究竟是高端定位还是大众定位?经营一般的生鲜品零售，应该是大众市场考量，但只限支付宝会员消费，则应该是小众市场定位。这是一对矛盾。新的零售转型时期，小众市场和大众市场当然应该并驾齐驱于快消品零售场所，大众消费和量身定制应该同时在商场大放异彩。——我已经说过，零售过去的客群定位和市场定位的固有思维方式得改变，但是以排斥另一个完全可以呼应店面经营的群体的方式去寻求创新突破、满足自己所谓的差异化思考未免有些极端。以线上孤立方式驱离线下群体无论如何是对零售转型的随性曲解。 我个人认为，“盒马鲜生”的问题不在大家所滔滔不绝议论的“金融”问题，而在于营销定位和营销设计层面，支付宝会员制和其它会员营销方式在法律层面并无区别，这种消费模式是建立在双方认可的协约基础之上，与法或无不当之处，但这种只限支付宝会员在生鲜店消费，是一种粗暴的营销行为设计，它限制了生鲜超市作为快消品超市的经营本质，创新、差异化这些营销理念在此看来都嫌牵强。作为生鲜这个快消品普通品类来说，还是有排斥普通消费者也就是主力客群之嫌，这与超市营销、生鲜营销的大众营销理念和规律相悖。以小众手法运作大众市场，未来前景难料。
要求企业走向专业专注
我们的实体业，到目前为止，在世界仍旧缺乏影响力，不管是服务业还是制造业，一直以来备受诟病。这是因为我们缺乏独立创新精神，更缺乏专注、匠心。
日本企业的匠人精神呈现出精益求精、对己苛刻的状态，产品订单、顾客没有大小区分，没有高低贵贱之分，他们在始终不渝、连续不断的专注与提升中获得成就感，但远离功利心态，开店，不求规模不求多，而是要好到让自己满意。所以，可以这样说，是全球无与伦比的匠人精神支撑起了日本实体业的旺盛生命力和发展空间。
在我国，已经早于几年前开始出现了未来超市、高端超市的概念，还有很多转型期新的业态的应运而生，其实这是技术、环境、定位、服务走向专业化的一种表现，呈现出专业专注、细化分工、细节管理的特征，他们正努力把传统零售业从劳动密集型的原始状态中解放出来，使之努力适应更多层次的人群、满足更多不同的需求，释放更大更丰富的价值能量。
对于国内零售业来说，也许最大的短板就在于缺乏专业专注，——不仅缺乏专业的技术、专业的能力，更关键是专业精神的缺失，这是企业短视心态和急功近利意识所造成的。
以人为本，企业围绕人转
零售业的人性化不是见到顾客就点头哈腰那么表象化、简单化。人性化的服务实质上是为顾客解决消费问题，让我们来为顾客选择、而不是等待顾客选择这么一个过程。包括我们的业态规划、服务功能，全部目的也是尽可能让顾客产生需求、刺激消费冲动。零售业的服务与经营目标应该是超越顾客的期望，什么是超越顾客希望?就是他没想到的、没见到的你都替他考虑到了、准备好了。然后为顾客创造尽可能的方便与便利，让消费者在每一个消费环节上都能明显清晰的感触到便捷、便利、贴切、省心。
我们零售业每进行一项经营模式的创新，头脑中要率先跳出一个概念：顾客。因为只有消费观念的转变所产生的消费者行为变化才能促使我们零售业经营模式和经营手段的成熟与提高。
谁能做好资源整合，谁才是王者
共享经济时代，我们还有很多呈模糊状态的宝贵资源，有传统的综合正面积累、有科技资源、有社会资源、有碎片化资源。这就需要我们与时俱进，学会整合资源。
那么我们应该主动选择、整合哪些资源呢?
1、科技资源。互联网技术和其它影响人们生活的技术。比如互联网商业技术、O2O、移动支付、移动社交工具等等。
2、大数据。在移动互联网时代，商业发展是建立在庞大数据基础上的，因此，没有数据应用能力，就无法了解顾客、走进顾客的内心，遑论为顾客提供更好的体验。
3、供应链资源。供应链是零售企业的经营基础，打造有效的供应链是资源整合工作中很重要的一环。零售企业整合供应链资源要改变传统思维，要走好这几步：要调整、理顺零供关系，树立公平合作原则;努力缩短供应渠道，追求两端对接;顺应消费转型趋势，设计规划全新的业态定位;品牌覆盖范围、品牌资源和商品储备意识。
4、碎片化资源。信息时代，大量模糊、边缘、非商业化但对商业行为产生巨大影响甚至致命影响的因素是一种分散待整合的巨大资源库。比如线上互动产生的影响、口碑，自媒体新媒体泛社交活动所产生的推广效果等等。
社会化营销时代，讲究的是和消费者的互动与资源整合。具备强大的资源整合能力，才能成为变革时期的王者。
张一夫 2016-1-22
