管理者身兼两重身份：决策前，是决策的建议者;决策后，是决策的执行者。“专业影响决策”(这句是宗总的话)，我的理解就是：在决策前，你的建议应当是专业的正确的，当然，这并不意味着它会被百分百采纳;而在决策后，落实决策的行动也是迅速的有效的，即使这个行动与你当初建议的完全不相干。
现实中，管理者很难将这两重身份在不同的时间状态下清楚地分开，我们来看：
决策前，管理者提供用来决策的专业建议，一般是采纳、部分采纳或者不采纳三种结局，当自己的建议仅被部分采纳或不采纳时，管理者往往会采取放弃参与决策讨论的姿态，这个其实也容易理解：毕竟是经过深思熟虑、认真思考的思想成果，怎么能说否定就否定呢，无奈之下就会演变成“你们爱怎么办就怎么办吧”。
决策后，管理者需要带领团队去执行决策意见，因为脑子里早就有了先入为主的想法，同时身背着被人否决的负累，于是，较低的执行效率、不符合预期的执行效果几乎是可以预见得到的。如果不怀好意地揣测一下，你会发现他可能更希望这件事情被搞砸，如果那样，不就凸显出决策讨论时他的建议的正确性了吗?这个时候，什么目标任务、执行力，走远远儿的吧“谁叫你当初不听我的来着?”
我想，良性的逻辑应该是这样的：
决策前，做个专业的建议者，应当深入调查、充分讨论，为决策提供力所能及的最优方案;决策中，本着负责的角度阐释自己的意见，听取别人的意见，坚持自己认为是正确的地方，但不固执、不排斥，对不同的意见试着从不同的角度理解，开放思维而不是固执己见，多元论证而并非“不是你说了算就是我说了算”。
决策后，做个专业的执行者，应当深刻、准确理解行动方案，把握价值点和机会点，把别人的思路转换为自己的思路，从执行的角度思考如何落地，进而设定目标、分析任务、制定计划和落实分工，心无杂念地带领团队完成任务。
为什么呢?因为：你的专业建议，不会因为执行与否而失去它本身的价值，那是你丰富管理经验的积累和经营智慧的结晶，在职业生涯的未来案例中，总有机会证明个中的价值;而你的专业执行，也不会因为那不是你的方案而显得整个过程都没有意义，因为目标达成正是基于你的执行到位，对在瞬息万变的市场中依靠团队执行力求生存、谋发展的企业而言，这其实是最能证明管理者价值的演绎方式。
