第一：全渠道是个什么鬼东西?
百度百科上的定义：
(1)“全渠道零售(Omni-Channel retailing)，就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。”
(2)“零售业演变三步曲：单渠道时代、多渠道时代、全渠道时代”
(3)“全渠道具有三大特征：即全程、全面、全线”
定义已经比较清楚，但解析可能各有不同。如果吹毛求疵，全渠道应该是顾客的概念，而企业只有多渠道和O2O，谁能把渠道做“全”呢?
姑且先认同全渠道的说法，从过去卖货郎到当下的移动互联网，零售在消费认知、货品形态、价值交互方面的方式、节奏和规模等方面不断在精进其智能化和效率，今天，用“智慧大零售”的表述可能更加灵动吧!
此外，全渠道的讨论，可能需要明晰下来界限：
(1)不能理论对错与实际效果混谈，理论的商业逻辑不代表现实，现实的障碍也不代表商业逻辑不存在;
(2)不该把形式与内容混谈，移动互联技术解决不了商业内容供应的问题，全渠道从概念渠道、产品渠道到营运驱动，内容有时代内涵;
(3)不该把现在与未来混谈，现在很多信息孤岛及技术壁垒，未来一定会克服，“难”不是未来，不是因为看到未来才坚持，而是坚持才能看到未来;
(4)不该把不同企业类型的行为混谈，移动电商、品牌公司、零售企业、品类专业店等，不同类型的企业应有不同的全渠道内涵。就零售业来说，超市、百货及购物中心也有不同侧重，离开这些环境，全渠道肯定是个伪泛命题!
第二：全渠道的要不要?
概念，跨越不同的管理属性、有重大差别才有说的必要，对零售业来说，全渠道首先是顾客接触面的选择问题，顾客哪里可以找到你以及便捷性问题!
刘强东和张勇的争论，两者在各自的语境下表达各自的观点，对错有自己的使用条件。从消费者立场上讲，线上的“全”和线下的“全”同样值得去研究，延伸来说，线上的质量和线下的质量都需要很好的解决，没有双线生长，何来全面融合?
线下来说，做全零售业态也可以是本地生活“全”的一种，多业态互补、密集网点服务、会员打通，本身就是很好的体验要素;线上来说，自有官网、微信公众号、APP、第三方平台旗舰店、现场终端、第三方流量入口等多终端流量入口，更适合年轻，拼全这样一个商业画面，全渠道才有模样!
如果拿这个标准，对全国几乎所有零售商来说，事实上还在单渠道向多渠道过渡时期，谈全渠道，多少有点扯!“所有终端卖一盘货”，梦想还很遥远!
但就商业探讨来说，零售应该有梦想，不光是商业模式和市场规模，更应该有技术革命，如1983年沃尔玛发射卫星式的创举，全渠道的理想画卷需要更多的技术革命和营运变革，立足当下，内容要做，融合也该是方向!有条件的公司，该务实的从两线突破，与规模和能力匹配，“应该”发展!
商业发展到高级阶段，低级商业也还一定存在，如同今天的游走的小贩、菜场、集贸市场依然有一样，从适应顾客生活方式的维度，我们畅想十年二十年后，顾客在移动端找不到你，你觉得企业还有被探讨的价值吗? 企业的线上业务多少会像后宫的佳丽，帝王不一定每天翻你的牌，但要你的时候你应该在!
第三：全渠道如何做?
今天，享受全渠道的价值效用仍是一种奢侈、高成本的消费。想好，肯定不会在今天。
(1)技术应用壁垒将长期存在
商业理念会快于商业实践，全渠道理论基石在于移动互联网技术革命，零售概念店要普惠大众，还要走一阵子。业界对尖端的理念总是非常热心，而对系统和细节负责的永远是实业家。“统一客户、统一商品、统一库存、统一供应商、统一营销、统一销售、统一支付、统一服务八个方面”，大多数企业还在臣妾做不到的阶段!不是说技术做不到，而是成本太高，应用还不顺畅，效果还不好!IBM、SAP、猫酷、喵街、飞凡……实际的局面你懂得!
(2)商业模式仍存在致命环节
阿里解析赋能商家的 “商品通、会员通、服务通”是基于自己会员体系及平台地位来说的，打通不同的渠道和管理后台是阿里的技术强项。从零售企业角度讲，除技术问题，还有 “实现成本”的致命问题，包括流量陷阱、物流陷阱和规模陷阱，说白了，我做这件事成本和收益严重不匹配!阿里可以有很多收益，脏活苦活别人在干，优化后台服务是应该的，而且，京东可能正因感受其累才有劝解“放弃电商部门”之说!
(3)基础能力还非常薄弱
全渠道设想的美好在于，顾客可以无差别的享受多触点的优美体验。事实是渠道的体验差别已经形成了顾客心智壁垒!顾客购物首先打开的还是淘宝、天猫、京东及一些对口应用。大润发线下够牛了吧，飞牛却始终不牛，你为什么不去飞牛网买东西??
对更多零售企业来说，不如大润发的企业多了去，如何让自己的品牌背书惠及双线，基础的能力还需不断夯实，两栖操作更有艺术!
(4)规模效应远未形成
线上的好处是顾客跨越了时空边界，但物流却无法超越时空，3D分布式生产终端是未来!苏宁与京东建了那么多的物流，养了那么多的物流人员，必须不断向上增加业务量才有可能，B2B物流和B2C物流效益差别大了太多，当前的生产条件下，规模量超越一定的边界阈值仍是王道!而对很多零售企业来说，规模远未形成!而即使形成了规模，满足个性化需求也不一定符合边际效益逻辑，商品从生产出来到消费者手中，任何一个搬运环节都是成本，破解做的越多亏的越多，高溢价是一种，有限的反便利也是一种!
很多报道说国外实体比电商牛，那是他们还未尝到技术的魔力，看未来吧!
顺利成章的是，要做好全渠道必须先解决问题，更需要营运的积累，大悦城已经有了一定效果，我相信飞牛网的坚持一定会迎来突破，云猴网、天狗网、红领巾…..会有坚持的价值和倒逼的变革。可能不是一下子就能做到，可能不是简单的上述表象，但一定需要殊途同归：价值和效率!
最近接触了一些公司，对于全渠道，已经有了很多实质的运用，操作也更接地气。对零售企业来说，最重要的是依照自己的资源状况进行合理的战略选择：
(1)大公司做系统性技术应用创新
有钱，多些任性，规模越大，也该责任越大。所以全渠道探索中，像王府井、百联这样的企业，替很多企业在摸索，即使走些弯路，也会是很大的财富!
(2)小公司用技术而轻应用，做有节制的业务
全渠道的轻应用，应该是构架在，但业务范畴较小!聚焦于某些品类，如跨境、母婴、爆品等，或某些业种或业态，如纯超市业务上线等，配送局限于同城、本区域或限定社区等等，既能融入时代，获得营运积累，又不至于亏损过大，可能是最务实的选择!
(3)专业公司做精深长链条
如单品零售公司、零售服务公司等，可以尝试更多的创业型尝试。技术需求相对小，但模块构架需求可全，链条可以非常精深。
至于具体技术、具体方法、具体内容、执行策略，有很多专业公司提供解决方案。有些企业说我就不做，踏踏实实的服务线下客群也无可厚非，过去网站疯行的时代，有企业就是不跟，新事物永远有人跟随有人舍弃，但从追求卓越的角度，企业该追求的本质是：要与顾客进行更高效的沟通和情感联系，可以精准营销先来，商品交易最后!
吴晓波说：“在新的工具革命面前，一切价值被重构，包括时间的意义和对能力的定义”、“淘汰人的从来不是年龄，而是工具”，全渠道是一场大变革，她的价值不该仅仅是定义，而是思维!应对新时代，技术的力量先武装起来，然后才有持续营运的价值!今天，我们不用再夸大或蔑视全渠道，形式和内容都该务实的回归吧!
